Существует множество маркетинговых инструментов, позволяющих управлять указанными выше количественными параметрами оценки системы распределения дистрибутора. Их эффективное использование приводит к формированию устойчивого партнёрского поля и положительного образа дистрибутора для партнеров. Креатив, проактивность в применении этих инструментов ведут к качественному росту партнерского поля, созданию условий, при которых не просто растёт количество партнёров, но одновременно растёт и их бизнес. Дистрибутор перестаёт быть логистической машиной и кредитной организацией, становится партнёром, внося в привычный уклад отношений добавленную стоимость — value add.

Наступает ситуация, при которой актуализованные и неактуализованные потребности партнёра удовлетворяются. У него нивелируется «склонность к перемене мест» и формируется лояльность к дистрибутору.

Это идеальная картина мира, далекая от реальности, параметры модели «идеального газа», академический кейс и т. д. Жизнь намного сложнее голой теории, не существует одной идеальной стратегии на все времена, на все рынки и на все страны. Мега-дистрибутор IT-рынка Worldwide, Ingram Micro, идеальная транзакционная система распределения, не реализует стратегии, связанные с повышением лояльности, однако нельзя сказать, что их модель бизнеса коммерчески неоправданна.

Водораздел между транзакционной и "value add" стратегиями дистрибуции связан с объемами транзакций — чем больше бизнес (десятки тысяч партнеров, продуктов, много стран, континентов, миллиарды долларов оборота и т. д.), тем менее эффективна — поскольку рост затрат не ведет к росту операционного результата — модель привнесения в каналы продаж добавленной ценности (основа для формирования лояльности партнеров).

Спор о том, какая модель лучше — хороший контент для управленческих форумов — ведётся столько же времени, сколько менеджмент существует как отдельное направление в науке. И всё же очевидно, что реальные активности, направленные на качественное развитие партнерского поля, делают бизнес дистрибутора более устойчивым, потому что лояльные партнеры — это такой же актив компании, как и лояльные сотрудники, рабочий капитал и т. д., то, что формирует условный goodwill.

Какие же конкретно маркетинговые инструменты помогают формировать и укреплять лояльность партнёров к дистрибутору, и действительно ли на IT-рынке происходит переосмысление значимости этих инструментов, потому что в кризисный (посткризисный) период потребности партнёров системно меняются?

Нам кажется существенным заблуждением то обстоятельство, что сегодня, спустя полтора года после начала экономического кризиса, на IT-рынке в России существует стереотип о резко возросшей роли программ, направленных со стороны вендора и/или дистрибутора на повышение лояльности партнёрского поля или поля конечных заказчиков к конкретному бренду или поставщику.

Мы полагаем подобные рассуждения в лучшем случае явным преувеличением по одной простой причине — такие программы были важны всегда, потому что основа любого бизнеса — стабильность, повторяемость, масштабируемость и т. д. Даже на растущем рынке отсутствие повторных закупок, умноженное на количество нелояльных партнеров или заказчиков, приводит к системным потерям доли рынка. Другой вопрос, что постоянный рост скрывает эти потери от тех менеджеров, которые не хотят видеть объективную реальность, а в ситуации, когда рынок расти перестал или начал стремительно сужаться, им не остаётся ничего иного, как пытаться найти решение в росте лояльности партнёрского канала.

Попробуем аргументировать наш тезис более развернуто. На чем построен бизнес любого партнёра и что, собственно, является его основной потребностью? Бизнес любого партнёра вне зависимости от сегмента присутствия на IT-рынке и профильного продукта основан на простой вещи — максимизации добавленной стоимости на вложенные средства. Разбиение составляющих данной формулы и дает нам понимание степени и глубины потребностей партнеров — основы любой программы лояльности.

Основное и принятое на IT-рынке:

- кредитный лимит — бесплатные оборотные средства;

- кредитный термс (условия применения оборотных средств) — срок их использования, возможность дополнительного заработка за счет чистого кредита (партнеру уже заплатили, а он ещё не должен);

- использование в договоре купли-продажи именно той валюты, в которой продает партнёр, т. е. хеджирование курсовых рисков со стороны дистрибутора и/или вендора;grace period — оговоренный договор купли-продажи или вне его рамок, срок оплаты, превышающий выделенный кредитный термс, в течение которого партнёр не несёт рисков пеней;

- доставка до дверей — минимизация расходов — рост валовой прибыли;

- stock rotation — программа возврата части товара вне зависимости от его оплаты на определённых условиях, что защищает капитал партнёра и способствует росту оборачиваемости его склада;

- price protection — программа компенсации части стоимости товара в случае падения рыночной цены вне зависимости от его оплаты на определенных условиях, что защищает капитал партнёра и повышает рентабельность его бизнеса;

- back rebate — маркетинговая премия за объём или за что-либо другое, выплачиваемая партнёру, как правило, после оплаты отгрузки, позволяет повышать рентабельность его бизнеса за счет внереализационных доходов;

и т. д.

Основная цель этих и подобных им активностей дистрибуторов и/или вендоров проста — максимально защитить коммерческие риски партнёра, реализуя стратегию отсутствия потерь (что, однако, не равно наличию прибыли). В концентрированном виде подобная деятельность представлена отношениями партнёров и поставщиков, основанными на схемах реализации товара, и сегодня на IT-рынке достаточно предложений подобного уровня. При этом нам неизвестны компании, которые преуспели в реализации только данной стратегии — хотя бы в части роста количества лояльных партнеров.

В этом мы не видим особой казуистики как минимум по двум причинам:

- все вышеуказанные и им подобные инструменты относятся исключительно к распределению, а для ожидания положительного результата этого мало;

- избыточная опека или поддержка не способствует формированию рыночных компетенций, убивая в какой-то степени иммунитет к бизнес-среде (которая является коварной и непостоянной субстанцией) и делая партнёра слабее.

Давайте порассуждаем вместе — если продукт партнёра востребован у него или вообще на рынке, если его компетенции здесь и сейчас уникальны, для чего нужна поддержка и опека? А в чём счастье, если товар не продан (неважно, по какой причине), и как это формирует лояльность (нет убытков, но нет и прибыли) партнёра? Очевидно, любой партнёр сделает вывод о нежелательности продолжения работы с таким поставщиком или продуктом.

Чего не хватает и что совершенно напрасно игнорируют сегодня большинство дистрибуторов и вендоров в своей маркетинговой стратегии? В маркетинге есть понятие стратегии проталкивания: если выложить продукт везде, стимулировать от вендора и/или дистрибутора закупки партнёрами — продукт начнет продаваться сам. Вторая стратегия — это стратегия протягивания, когда необходимо мощно стимулировать спрос на уровне конечных товаров в каналы продаж.

В чистом виде они, опять-таки, существуют только на страницах учебников. Попытка игнорировать одно или другое приводит к отсутствию или падению качества результата. И зачастую дистрибуторы и вендоры не обращают на это никакого внимания, фанатично фокусируясь только на проталкивании продукта в каналы продаж и апеллируя к партнёрам тем, что последние не имеют никаких рисков. Равно как бывают (реже) и обратные ситуации — спрос сформирован, а товара нет.

Какими инструментами можно пользоваться для стимулирования продаж у партнера?