Брайан Вулф, автор книги «Customer Specific Marketing: The New Power in Retailing» («Маркетинг, ориентированный на клиента: новая сила в ритейлинге») и ведущий эксперт в области программ лояльности в розничной торговле, указывает, что в настоящее время Tesco является мировым лидером по эффективности использования клиентской информации в других бизнесах. К примеру, когда сеть занялась доставкой товаров на дом, заглавной страницей веб-сайта для клиента она сделала заполненную по результатам его покупок в Tesco корзину. Вместо того, чтобы выводить 20 000 наименований товаров в алфавитном порядке, она выдает товары по результатам анализа покупок клиента в обычных магазинах Tesco за последние 3 месяца. Компания также выкупила 55 % акций фирмы Dunnhumby, которая занималась аналитикой для Tesco, и теперь продает информацию Tesco производителям. За плату производители изучают базу данных сети. Это улучшает их маркетинг, отчего Tesco только в выигрыше.

Вся полученная и обработанная информация позволяет Tesco преподносить немало сюрпризов конкурентам. Именно клубные карты помогли ей удержать своих клиентов от бегства в магазины Asda после их перехода к Wal-Mart. Проанализировав свою базу данных, Tesco определила в ней тех покупателей, которые приобретали самые дешевые товары, и выявила 300 самых популярных у этой категории клиентов продуктов. Среди таковых оказались маргарин и многие другие Private Labels (частные марки) компании. В результате эти товары стали «маркерами» для покупателей и цены на них были установлены более низкие, нежели цены на аналогичную продукцию в сети Asda. Это позволило Tesco не только удержать своих покупателей после прихода Wal-Mart, но и повысить лояльность большинства клиентов данной розничной сети.

Однако не надо думать, что завоевывать следует лишь тех покупателей, которые имеют невысокий достаток и стремятся тратить как можно меньше денег. Tesco удалось увеличить поток и обеспеченных клиентов, выяснив, что они не покупают в ее магазинах фрукты, вино и сыр. И разработала новую собственную марку – Tesco Finest, под которой в магазинах появился широкий ассортимент дорогих товаров – от фуа-гра до кашемировых свитеров. Нестандартные, креативные решения, которыми пользуется данный розничный оператор, – не что иное, как серьезная работа над анализом собственной базы данных. Часто такие решения кажутся просто неестественными или абсурдными. Допустим, покупая в первый раз детские подгузники, можно получить по почте купоны со скидкой на детские ватные палочки, игрушки и… пиво. Вроде бы никакой логики в этом, на первый взгляд, нет. Но обработка данных позволила получить такую зависимость, которая указывала на то, что молодые пары с детьми покупают пиво чаще, чем их ровесники, у которых детей нет, поскольку вынуждены больше времени проводить дома с ребенком и редко ходят в бары. Вместе с тем последние в Англии очень популярны и представляют собой одну из составляющих культурной жизни страны. Анализируя базы данных, сотрудники Tesco определили, что люди, проживающие в определенном месте и имеющие азиатское и арабское происхождение, не покупают многие виды продуктов. Более детальный анализ помог выявить те факторы, которые данными потребителями были негативно восприняты: маленький размер упаковок; вакуумная или герметичная защита товара, которая не позволяла потрогать и понюхать его. Эти покупатели были вынуждены приобретать большие упаковки риса, кулинарный жир во внушительных емкостях и специи в других магазинах. В результате Tesco открыла в данной местности обширную торговую точку, где присутствовал расширенный ассортимент указанных товаров, который превышал набор аналогичных продуктов в других магазинах сети в несколько раз. Вся специфика товара, включая мясные продукты, прессу, украшения, торговое оборудование и многое другое, была направлена на удовлетворение потребностей данного контингента покупателей. Исследования Dunnhumby показали, что продукты World Foods заинтересовали 36 % клиентов. Дальнейший анализ покупателей этих товаров выявил, что потребителями многих продуктов были обыкновенные граждане с доходом выше среднего, но увлекающиеся экзотической едой. В результате руководством было принято решение начать продажу World Foods в 300 иммигрантских районах и в 25 районах с преобладающим коренным населением. По данным исследовательской компании Taylor Nelson Sofres, введение системы клубных карт помогло Tesco за 10 лет завоевать 31 % британского рынка бакалейных товаров – это почти вдвое больше доли Asda, принадлежащей Wal-Mart. «Таких результатов невозможно достичь, имея только данные о выручке магазинов», – уверен Мартин Хейворд, руководитель отдела потребительской стратегии Dunnhumby.

Розничные сети Wal-Mart и Asda не обладают подобными сведениями и системами обработки данных о своих покупателях и считают, что это потребует дополнительных серьезных затрат, которые могут не окупиться. Они также считают, что успех Tesco не обусловлен исключительно использованием клубных карт. Asda больше ориентируется на данные маркетинговых исследований с использованием фокус-групп. «У карт постоянного покупателя, безусловно, есть преимущества, – говорит Джон Оуэн, представитель компании, – но мы предпочитаем определять ценовую политику другим образом». Однако сама Asda не скрывает, что проигрывает в привлечении клиентов и практически оставила покупателя с его запросами и интересами в стороне. Компания испытывает серьезное давление со стороны конкурентов и в ценах на аналогичную продукцию и часто не может похвастаться тем, что является самой дешевой сетью. Пытаясь переломить ситуацию на рынке, Asda начала расширять свой ассортимент, включая в него все больше дорогих товаров, и изменила стратегию. Сеть Wal-Mart стала открывать форматы магазинов «у дома», подобные Tesco. A Tesco уже намерена двигаться в США, атакуя Wal-Mart на ее исторической родине, где ее позиции очень сильны. Wal-Mart уверенно сохраняет лидерство на розничных рынках США, Мексики и Канады, но в Европе и Японии испытывает серьезные трудности. Японский филиал компании, сеть Seiyu, сообщает об убытках, а в мае 2006 г. Wal-Mart отказалась от продолжавшейся восемь лет попытки закрепиться в Южной Корее, продав за 872 млн долл. свои 16 супермаркетов местному конкуренту. В свою очередь компания Tesco заявила, что ее 39 корейских универмагов работают успешно.

Но и это еще не все. Рынок Германии – один из самых тяжелых в плане розничной торговли – окончательно потряс Wal-Mart и вынудил принять решение об уходе с этого рынка, продав 85 своих суперцентров группе Metro AG. Это очень серьезное поражение для данной сети и сильный удар по ее имиджу и стоимости акций, которые в последние годы не только не поднимались в цене, но и периодически падали, из-за преследовавших сеть скандалов и судебных разбирательств в США. Wal-Mart не смогла выдержать конкурентной борьбы с такими лидерами рынка, как Metro и Aldi. Магазины будут присоединены к подразделению германской сети Real Hypermarket. От Aldi Wal-Mart получила сильнейший удар. На дискаунтеры, продающие достаточно ограниченное число товаров под собственными марками по крайне низким ценам, приходится до 40 % продаж продуктов питания в Германии. «Wal-Mart позиционировала себя как самая дешевая сеть, но это место в Германии занято Aldi», – говорит аналитик GfK Вольфганг Твардава. Всего у Wal-Mart на настоящем этапе более 5700 магазинов по всему миру. За пределами США сеть имеет 2700 магазинов в 14 странах мира.

Российские операторы розничного рынка также внимательно изучают программы лояльности, которые с успехом применяются за рубежом. Многие сети начинают внедрять их на практике, так действуют программы «Малина» и «Зебра». Но это пока только первые ласточки. Использование дисконтных карт, дающих просто фиксированную скидку при покупке, уже мало мотивирует покупателей. Нужны новые решения и схемы.

Чтобы понять уровень конкуренции в мире, приведу некоторые цифры. В отличие от нашего мнения, согласно которому рынок США наиболее жесткий в конкурентной борьбе, это далеко не так. Немецкая розничная индустрия – одна из наименее прибыльных во всем мире розничной торговли, со средней прибылью, достигающей 0,8 % от объема продаж. Для сравнения: средняя прибыльность производственного сектора Германии составляет 3 % (в США – 8 %). Особенно низкая прибыль отмечается в продовольственном секторе – 0,5 % от оборота, в то время как в Великобритании этот показатель составляет 5 %, во Франции – 3,5 %. С доходом в пределах около 2 % от объема продаж группа Aldi является не только наиболее успешным, но и наиболее доходным розничным оператором Германии. Компании даже в тяжелые времена экономического спада в 2001 и 2002 гг. удалось удвоить доход до 4 %.