Специалисты – это ваш самый ценный ресурс. С другой стороны, они способны создавать самые неприятные проблемы. Следовательно, построение устойчивых, профессиональных отношений с подчиненными есть залог вашего преуспеяния в роли лидера. Остерегайтесь переводить отношения с сотрудниками на личностную основу. Это довольно трудно – в конце концов, любое общение между двумя людьми проходит на личностном уровне. Тем не менее в общении с сотрудниками вы должны поддерживать профессиональную направленность, подкрепляя тем самым свое лидерское положение. Спору нет – друзья нужны любому, однако в бизнесе такие отношения не всегда хороши. В дело вмешивается слишком много внешних обстоятельств – хотя бы тот факт, что благополучие подчиненных всецело зависит от вас. Если в какой-то момент вам придется принять решение об увольнении сотрудника, с которым вы установили личные дружеские отношения, такой поступок рискует оказаться слишком трудным. Если же отношения с ним строго профессиональны, вы сможете проявлять большую объективность.

Такие вопросы, как повышение заработной платы, повышение по службе, решаются исключительно в ходе бесед один на один. Если в вашей компании утверждена формальная процедура критического анализа, у вас есть шанс остаться объективным. Следует отдавать себе отчет в том, что любой критический анализ субъективен по своей сути, что, впрочем, нисколько не умаляет важности этого процесса. Исполняя роль лидера, вы должны постоянно наблюдать за результатами сотрудников. Попытки вспомнить о прошлых достижениях и неудачах сотрудника при проведении критического анализа его текущей деятельности – не слишком удачный подход. Один из вариантов оценки продуктивности сотрудника (либо на бумаге, либо в электронном виде) предполагает еженедельный сбор информации о результатах его работы. Если вы ведете личные дела, отмечайте в них успехи и затруднения каждого работника. В частности, в этих документах следует указывать адрес электронной почты сотрудника, динамику соблюдения или, напротив, нарушения им сроков сдачи работ, участие в выработке проектных решений, предложения по решению проблем.

Помимо прочего, во время встреч с сотрудниками «один на один» вы получаете возможность отслеживать работу над проектом и препятствия, с которыми подчиненные сталкиваются в своей деятельности. Этот процесс можно формализовать. К примеру, можете завести стандартный опросник и попросить сотрудников группы раз в неделю заполнять его. Информация, содержащаяся в анкетах, позволит вам выявлять трудности и своевременно направлять усилия на их преодоление. При просмотре анкеты конкретного сотрудника пригласите его к себе в кабинет и обсудите варианты разрешения возникших проблем. Решать проблемы по мере их появления, на ранних этапах значительно эффективнее, чем биться с проектом, разъедаемым проблемами, не выявленными вовремя.

Итак, вы получили новую должность. Теперь вам предстоит существенно расширить границы своего общения. На эту тему есть иллюстрация Скотта Адамса (Scott Adams) – обратите внимание на позицию руководителя (рис. 5.2).

Иллюстрация из Dilbert воспроизводится с разрешения United Feature Syndicate. Inc.

Надеюсь, что вы запуганы чуть меньше, чем изображенный на рисунке программист. Мы, технари, сталкиваясь с необходимостью взаимодействия с группами разработчиков, с которыми в обычных условиях не общаемся, чувствуем себя не слишком уверенно. Будьте готовы к тому, что «обычный» круг общения начнет расширяться. Далеко не все совещания, которые вам предстоит провести, предполагают присутствие исключительно подчиненных программистов. На них, скорее всего, будут приходить сотрудники нетехнического профиля, равно как и специалисты в тех технических дисциплинах, в которых вы не слишком смыслите. Определенного внимания к себе будут требовать сотрудники, ответственные за формулировку бизнес-требований, люди из отделов поддержки и тестирования, специалисты по проверке качества, финансовые сотрудники и многие другие.

Как вести себя на таких совещаниях? На некоторые из них придется приходить в официальном наряде – поэтому пополните свой гардероб хотя бы одним хорошим костюмом. Помните, люди не вашего круга ожидают, что вы покажете себя немного странноватым; постарайтесь, впрочем, держать эту наигранную придурковатость в рамках стереотипа творческой личности и сделайте так, чтобы люди, привыкшие считать доходы и далекие от логических выражений, воспринимали вас адекватно.

Всегда обрисовывайте ваш отдел в идиллических тонах. Никогда не сваливайте вину за срыв сроков на своих подчиненных. Такую позицию очень не любят, и подобными действиями вы только подогреваете нашу и без того пожароопасную индустрию, в которой программисты при оценке своих попыток соблюдения контрольных сроков проявляют себя убежденными идеалистами. Мы можем сколь угодно пребывать в уверенности, что программирование есть искусство (а это действительно так). При этом не стоит забывать, что ваш начальник мыслит по-другому; по его мнению, программирование есть наука с присущей этому понятию предсказуемостью. Выслушивая похвалы, считайте, что вам повезло, но реагируйте на них скромно и достойно; делайте акцент на том, что если бы не ваша команда, никаких достижений не было бы в помине. Хотите высказать сотруднику свои претензии – ради бога, но только в приватной обстановке.

Никогда не сваливайте вину за срыв сроков на своих подчиненных. Такую позицию очень не любят, и подобными действиями вы только подогреваете нашу и без того пожароопасную индустрию, в которой программисты при оценке своих попыток соблюдения контрольных сроков проявляют себя убежденными идеалистами.

Успешное взаимодействие с остальными подразделениями компании заставит сотрудников уважать вас. Уважению не будет предела, если вы позволите им не присутствовать на длительных и иногда утомительных совещаниях, которых вам самому никак не избежать.

Одна из основных ваших задач в процессе взаимодействия с другими группами заключается в том, чтобы обеспечить своевременное получение бизнес-требований в как можно более завершенном состоянии. Разбухание области действия, как известно, начинается со скверно определенных требований. Ситуация ухудшается, когда программисты, столкнувшись с плохим описанием продукта, начинают фантазировать, и с этого момента разрастание области действия уже практически невозможно контролировать. Этапу описания продукта следует уделять не меньше времени, чем этапам проектирования и программирования. Такие временные затраты окупаются – дело в том, что, чем более комплексной информацией вы обладаете по части коммерческих приоритетов компании, тем лучше себе представляете, какой продукт ей необходим для того, чтобы занять достойную позицию на рынке.

Еще несколько слов о требованиях. Будучи программистом, вы, естественно, любите разрабатывать программные продукты. Отталкиваясь от идеи, вы преобразуете ее в виртуальную реальность. Согласитесь, есть некое волшебство в создании выверенного пользовательского интерфейса, который, к тому же, грамотно состыкован с прикладной частью. Скорее всего, лучшим из всех созданных вами программных продуктов был тот, относительного которого вы четко представляли себе бизнес-требования. Думаю также, что как программист вы получили от разработки этого приложения больше всего приятных минут. Постарайтесь донести это чувство до группы описания продукта, и по мере сбора требований очерчивайте ее сотрудникам пределы возможного. За счет своих технических способностей вы сможете на корню избавляться от всех неудачных идей; навыки же сотрудников группы описания продукта в области бизнеса помогут вам генерировать новые идеи. Учитесь организовывать сотрудничество технологии и бизнеса; при этом не забывайте, что доминирующую роль в этом союзе играет именно бизнес. Вряд ли вам как технарю это понравится, но такова реальность, и подход, о котором я говорю, себя окупает.