Если провести централизацию нет никакой возможности, значит, придется адаптировать ваш стиль руководства к создавшимся условиям. Как я говорил в главе 1, адаптация – это тот навык, без которого руководителю программистов не обойтись. Рассмотрим, как он проявляется в некоторых аспектах деятельности руководителя в условиях распределенной группы.

Во-первых, вы должны тщательно продумать вопрос распределения задач. Это невозможно без предварительного планирования проекта, позволяющего выделить в его рамках отдельные блоки, которые можно распределить между подчиненными с поправкой на недостаток сотрудничества. Конечно, лучше всего детально планировать все проекты, но в случае с распределенной группой эта проблема приобретает особую актуальность.

Это невозможно без предварительного планирования проекта, позволяющего выделить в его рамках отдельные блоки, которые можно распределить между подчиненными с поправкой на недостаток сотрудничества.

Если вам не удастся четко сформулировать отдельные задания, на их уточнение уйдет гораздо больше времени, чем обычно, – просто в силу удаленности от сотрудников. Кроме того, вы должны спланировать деятельность персонала таким образом, чтобы результаты его работы легко стыковались. В таких условиях предпочтение нужно отдавать компонентной архитектуре – если, конечно, она вписывается в корпоративную стратегию. Конструирование программных продуктов, таким образом, должно походить на сборочный конвейер, на котором каждая деталь идеально стыкуется со всеми остальными. Хороший принцип, который неплохо было бы реализовать. Это вполне возможно, хотя и требует значительных усилий по части планирования и проектирования.

Вообще-то планирование, проводящееся на ранних этапах разработки любого проекта, предполагает очное взаимодействие. Иначе говоря, чтобы приступить к созданию проектного решения, по крайней мере один раз вам придется собрать всех сотрудников в одном месте. Это недешево, но временные затраты на проектирование по электронной почте или по телефону оказываются значительно серьезнее. Постарайтесь во время этого сеанса планирования решить две задачи: утвердить основы проектного решения и сделать первые шаги в направлении формирования команды. Полезно в этом смысле где-то раз в год выезжать вместе с сотрудниками на отдых в экзотические страны. Впрочем, вполне возможно, что, узнав цены на авиабилеты «туда и обратно», вы решите, что куда мудрее будет развернуть за те же деньги каналы для проведения видеоконференций или, например, заказать какую-нибудь хитрую систему, которая могла бы отображать электронное табло на одном мониторе и картинку нескольких групп на другом. Конечно, все подобные экономические вопросы нужно решать исходя из бюджета. В любом случае, пользуясь имеющимися у компании средствами, вы должны поощрять взаимодействие участников группы.

Большое человеческое спасибо Александру Грэму Беллу (Alexander Graham Bell)! Телефон значительно облегчил для нас двустороннюю связь в реальном времени. Правда, полагаю, что Белл воскликнул «Поди-ка сюда, Ватсон!», просто утомившись от своего аппарата и решив, что лучше переговорить с помощником с глазу на глаз. Если бы все ваши подчиненные находились в одно время в одном месте, планировать распорядок дня было бы гораздо проще. Тем не менее, если, конечно, вы не сводите все взаимодействие к общению по электронной почте, имейте в виду, что в условиях децентрализации группы телефон представляет собой заметную ценность. Если вы можете себе позволить организацию регулярных видеоконференций, качество взаимодействия, несомненно, повысится. Впрочем, далеко не все компании на это способны. При наличии канала с достаточной пропускной способностью можно разориться на веб-камеры и соответствующее программное обеспечение. Замечу, что с этими средствами мне не удалось добиться сколько-нибудь заметных успехов.

Естественно, в большинстве географически рассредоточенных групп электронная почта выступает в роли основного средства взаимодействия. Для менеджера в практическом смысле это означает, что на проверку новых писем приходится тратить значительную часть рабочего дня. Но ведь у вас много других административных обязанностей, а значит, нужно учиться отвечать на письма как можно быстрее. Попытайтесь ограничить переписку по электронной почте темами, которые можно адекватно выразить в письменной речи или на схемах. Все дискуссии следует проводить по телефону, а для решений, требующих документирования, вполне подойдет электронная почта.

Невзирая на все недостатки документно-ориентированного процесса проектирования, скорее всего, именно на нем вы остановите свой выбор. Кроме того, полезен в данном контексте метод проектирования по контракту, подразумевающий первоочередное (в самом начале периода проектирования) создание открытых интерфейсов объектов, с тем чтобы впоследствии их можно было без труда разработать. Этот метод полезен даже в условиях централизации группы, а уж если один разработчик трудится в Калифорнии, а другой – где-нибудь в Новой Англии, соглашение по части взаимодействия компонентов и их способности к взаимодействию выходит на первый план. Купите качественное программное обеспечение для совместной работы и задействуйте его в роли библиотеки документов. За рыночную нишу программных продуктов для совместной работы соревнуются несколько производителей, и это вам на руку – следите за их последними разработками[106].

В том что касается проверки результатов сотрудников децентрализованной группы, ваши обязанности весьма осложняются. Из-за разницы временных поясов вам, вероятнее всего, придется удлинить свой рабочий день. Такое решение – фактически единственный способ эффективной организации в данных условиях – требует от вас выносливости. Если вам приходится ежедневно проводить на работе по 12 часов, не забывайте о том, что вы живой человек, и кроме профессии в жизни есть еще кое-что. Рекомендую взять за правило при первой возможности делать перерывы и посвящать их личным делам – в противном случае вы вряд ли долго протянете.

Удаленный мониторинг персонала – дело ненадежное. Бывает, проходишь за спиной сотрудника, который вместо работы шатается по Сети, и спрашиваешь: «А почему не работаешь?!» Ну, он, конечно, отвечает: «Знал бы, что вы рядом, принялся бы за работу!» Ситуация, на первый взгляд, забавная, удачно характеризует особенности роли «виртуального шефа». В отсутствие начальника люди начинают валять дурака – это в природе человека. Как с этим бороться? Сравнительно эффективный мониторинг возможен только при наличии формального плана сдачи сотрудниками результатов и при условии тщательной проверки его выполнения. Структура распределения работ в данном случае должна быть мельче, чем обычно, – так вы сможете с большей уверенностью предотвращать отклонения от графика разработки проекта. Для выполнения контрольной функции вам опять же понадобятся телефон и электронная почта. Заставьте сотрудников присылать еженедельные отчеты (а в исключительных случаях – даже ежедневные).

Можно также обратиться к решению в духе Оруэлла – оснастить рабочие станции разработчиков программами дистанционного мониторинга, позволяющими в любой момент видеть их экран. Сами сотрудники, естественно, должны знать, что их компьютеры «прослушиваются», и если уж необходимость плотного слежения за каким-то деятелем назрела, это решение себя оправдывает. Правда, надо сказать, оно совсем не способствует укреплению доверительных отношений – скорее, напротив, вызывает негодование. Поэтому прежде чем прибегать к подобным мерам, хорошо подумайте – стоит ли.

Сравнительно эффективное отслеживание возможно только при наличии формального плана сдачи сотрудниками результатов и при условии тщательной проверки его выполнения.