Тесное взаимодействие команд финансовых и юридических экспертов из SBC, PTG и Fleischman – Hillard должно было помочь определить целевые аудитории, задачи кампании, ее стратегию и временные рамки и разработать план действий.

Цели

• Заслужить признание Уолл-стрит и убедить владельцев акций, что это слияние является серьезной стратегической сделкой.

• Получить поддержку для своевременного одобрения слияния со стороны держателей акций, регулирующих органов на федеральном уровне и в соответствующих штатах.

• Обрести поддержку перспектив слияния и сохранить ее у сотрудников и местной общественности.

• Сохранить высокий уровень обслуживания клиентов в условиях растущей конкуренции.

• Целевая аудитория:

1) сотрудники,

2) владельцы акций,

3) специалисты по ценным бумагам,

4) СМИ,

5) представители законодательных и регулирующих органов.

• Подчеркнуть для целевой аудитории основную идею слияния, заключающуюся в «росте и новых возможностях».

• Привлечь общественность Калифорнии к распространению информации о преимуществах слияния.

• Получить поддержку слияния со стороны сотрудников компании, которые, в свою очередь, окажут положительное влияние на потребителей и жителей районов, в которых сотрудники живут и работают.

Для выполнения задач и осуществления стратегии использовалось все разнообразие коммуникационных средств для воздействия как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию. Кроме того, процесс осуществления был разделен на мероприятия, приуроченные к дню объявления о слиянии и к дню завершения слияния.

Мероприятия для внешней аудитории на предварительном этапе, приуроченные к дню объявления о слиянии

• Контакты с национальными СМИ были направлены на распространение сообщений на финансовою тему, в то время как контакты на региональном уровне были ориентированы на информацию, представляющую интерес для местной аудитории, особенно в связи с процессом принятия решения регулирующими структурами штатов.

• Основной идеей региональной информационной программы было заявление, что объединенная компания создаст в Калифорнии 1000 новых рабочих мест.

• SBC напрямую работала более чем с сотней групп общественности для определения обязательств перед экономикой и общественностью Калифорнии, включая проект выделения средств в размере 50 млн. долл. для предоставления передовых телекоммуникационных услуг в районах с недостаточным уровнем обслуживания.

Мероприятия для внешней аудитории на этапе завершения слияния

• В день завершения слияния SBC организовала в Сан-Франциско мероприятие для местных СМИ, а также информационную телеконференцию для национальных СМИ. Видеозапись этих мероприятий была предоставлена крупнейшим новостным агентствам, которые в тот же день включили ее в свои международные информационные программы.

• Чтобы подчеркнуть силу объединенной компании и отметить намерение слить две мощные корпорации, SBC изменила свой корпоративный логотип и включила в него элемент «солнечных лучей» из логотипа PTG.

• Методы пропаганды основной идеи кампании варьировались от традиционных информационных наборов до специального информационного сайта SBC в Интернете. Для предотвращения появления в публикациях неточной информации оказались полезными встречи руководителей компании с редакционными коллегиями.

• Была разработана и внедрена инновационная программа обмена акций, которая позволила владельцам акций регистрироваться напрямую. Программа положила конец сложной банковской процедуре и сделала процесс обмена акциями PTG и SBC простым и надежным. Идея о важности акционеров для новой компании была подтверждена в письме президента SBC и публикацией руководства для владельцев ценных бумаг.

Мероприятия для внутренней аудитории на предварительном этапе, приуроченные к дню объявления о слиянии

• В день объявления о слиянии два вице-президента компании встретились с сотрудниками, чтобы рассказать о перспективах роста и возможностях развития, которые предлагает объединенная компания.

• SBC довела до сведения своих сотрудников основные темы встречи, а также предоставила им сопроводительные письма и информационные бюллетени, которые можно было использовать при общении с торговыми палатами и иными общественными группами, чья поддержка или нейтралитет имели важное значение для слияния

• Менеджеры SBC начали проводить регулярные встречи по месту жительства с сотрудниками PTG в Калифорнии. В течение 12 месяцев со дня объявления о слиянии до окончательного завершения сделки сотрудники имели возможность познакомиться с «истинным лицом» компании на этих мероприятиях.

• Для предоставления информации о слиянии и его преимуществах использовались существующие инструменты коммуникации, что создавало поддержку для новой компании.

Мероприятия для внутренней аудитории на этапе завершения слияния

• В день завершения процесса слияния (1 апреля 1997 г.) на десятках предприятий компании были проведены корпоративные праздники, которые начались в Калифорнии и транслировались напрямую (через спутник) для тысяч сотрудников. Общественности был представлен новый корпоративный логотип, а сотрудникам вручили на память журнал и медальон, посвященные этому событию. Чтобы привлечь сотрудников, которые не смогли принять непосредственное участие в праздновании, организаторы разработали специальный подарочный набор, который использовался на последующих мероприятиях после однодневного праздника.

• SBC учредила специальный корпоративный девиз – «Наше будущее – расти вместе», чтобы увеличить среди сотрудников информированность о слиянии и понимание его значения. Девиз стал ключевым элементом в плотном информационном потоке (факсы, видеозаписи, публикации, информационные сайты внутренней корпоративной сети), который использовался для распространения свежих новостей о слиянии, а также для рассказа об общих перспективах.

• При участии руководства обеих компаний были образованы более 50 групп сотрудников, задачей которых было выработать инициативы, связанные со слиянием и направленные на увеличение прибыли.

Внешний анализ

• Уолл-стрит активно приветствовал слияние, в результате которого рост курса акций после завершения сделки составил более 50%, с 50 долл. за акцию до более 75 долл.

• Последний законодательный барьер – утверждение Калифорнийской комиссией по коммунальным услугам – был успешно преодолен 31 марта 1997 г., через год после объявления о слиянии, что явилось очень коротким сроком с учетом сложности сделки и ее характера. Для сравнения, для завершения слияния между Bell Atlantic и NYNEX, о котором было объявлено через три недели после оповещения о сделке SBC и PTG, потребовалось на четыре месяца больше.

• Всего лишь две почтовые рассылки вызвали живейший отклик у акционеров, что дало беспрецедентный показатель принявших участие в инновационной программе обмена акций – 90%. Элементы программы были приняты на вооружение Bank of New York, который использовал их для своих клиентов, покупающих и обменивающих ценные бумаги

• В течение однолетнего периода утверждения сделки анализ СМИ выявил более чем пятикратное увеличение положительных откликов со стороны потребителей, законодательных и контролирующих органов, в то время как количество негативных откликов со стороны этой группы осталось на прежнем уровне.

• В «Анализе уровня обслуживания клиентов телекоммуникационных компаний в 1997 г.», подготовленном агентством J.D. Power&Associates, две крупнейшие компании SBC, Pacific Bell и Southwestern Bell, заняли соответственно 2-е и 3-е места по уровню обслуживания среди 13 крупнейших телефонных компаний США, несмотря на опасения из-за слияния.