• В качестве еще одного примера дальнейшего признания со стороны внешней целевой аудитории журнал Fortune всего лишь шесть месяцев спустя после завершения слияния назвал SBC, представляя глобальных лидеров отрасли, «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией в мире». Компания заняла также первое место в рейтинге журнала Fortune за 1997 г. в качестве «самой впечатляющей телекоммуникационной компании Америки», попадая в верхние строчки рейтингов уже третий год подряд. Рейтинги журнала Fortune отражают мнение специалистов по ценным бумагам, руководителей компаний отрасли и ведущих представителей делового мира.

Внутренний анализ

• В январе 1998 г фокус-группы, проведенные среди сотрудников более десятка предприятий в Калифорнии, показали наличие сильной поддержки новой организационной и коммерческой политики руководства SBC и полное понимание приоритетов компании и стратегии роста.

• В период законодательного одобрения лояльность сотрудников компании оставалась высокой, особенно среди ведущих менеджеров. Сохранение высокого уровня обслуживания клиентов показало, что сотрудники компании продолжали добросовестно выполнять свои обязанности в период утверждения сделки и после завершения слияния.

• Благодаря своей популярности встречи руководства SBC с сотрудниками по месту жительства, начавшиеся после объявления о слиянии, продолжаются и по сей день.

• В 1997 г. сотрудники выработали более 250 инициатив, направленных на превращение двух компаний в одну. В результате компания собирается достичь цели, намеченной на 2000 г., – увеличить размеры чистого дохода до 1 млрд. долл. только за счет инициатив, связанных со слиянием.

• Несмотря на изменения в формате, дизайне и стратегическом направлении, SBC сохранила инструменты коммуникаций (рассылку по факсимильной связи, публикации, сайты корпоративной сети), первоначально созданные в период, последовавший за завершением слияния.

В итоге информационная поддержка слияния SBC и PTG достигла успеха на всех фронтах: регулирующие органы одобрили сделку в достаточно короткий срок; эксперты по ценным бумагам и руководители других компаний отрасли приветствовали создание объединенной компании; акционеры обменивали свои акции в беспрецедентном количестве; местная общественность поддержала сделку; медиа-освещение было крайне благоприятным; а сотрудники разобрались в стратегии, преимуществах и возможностях объединенной компании.

Компания Dell Corporation совместно с Fleischman – Hillard

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

«Компьютеры Dell начали продаваться в магазинах», – заметил журнал Business Week в своей статье в 1993 г., где были отмечены проблемы развития компании Dell Computer Corporation, которая одно время была фаворитом на Уолл-стрит, а затем, как казалось, сбилась с верного пути. Излишне агрессивные операции с иностранной валютой привели к снижению притока денег, вице-президент корпорации по финансам ушел в отставку; чрезмерно раздутая кампания по выходу на переживающий бум рынок ноутбуков была прервана; компания сообщила о своих первых за историю убытках по итогам года, и её акции резко упали. Иначе говоря, было похоже на то, что в индустрии по производству компьютеров, всегда готовой перерезать горло неудачнику, появилась очередная жертва. СМИ, аналитики, инвесторы, играющие на понижение, кружились вокруг, предвкушая добычу.

Однако компании Dell уроки 1993 г. пошли на пользу и активизировали высшее руководство. Последующие месяцы были заполнены работой по набору опытного управленческого персонала, инвестициями в корпоративную инфраструктуру, были также сокращены неприбыльные направления деятельности. Была осуществлена модернизация конструкционных решений производства продукции и предприняты согласованные усилия к тому, чтобы обеспечить рост в тех областях, где он раньше сдерживался. Более того, показатели в компании говорили о том, что основное стратегическое преимущество Dell, состоящее в прямой продаже персональных компьютеров бизнес-клиентам, производимой в обход обычных способов продажи, было в полном порядке и позволит компании Dell остаться конкурентоспособной. Таким образом, выяснилось, что наиболее остро встал вопрос о ликвидации разрыва между восприятием ситуации извне (полусгоревшая падающая звезда бизнеса) и реальным положением вещей (лидер рынка, выдерживающий паузу, чтобы подготовиться к новым успехам, подобающим крупной компании).

В течение 1993—1994 гг. отношение лиц, влияющих на судьбу Dell (инвесторы, аналитики, представители СМИ, потенциальные клиенты и т д.), формировалось посредством потока публичной информации с негативными прогнозами о будущем Dell. Опросы и анализ содержания информации в СМИ выявили, что именно те послания, которые хотела донести до общественности компания, – «Dell хорошо управляется», «Dell – лидер индустрии», «Подход компании Dell, связанный с прямыми продажами, прекрасно работает и имеет блестящее будущее» – имели меньше всего возможности прорваться через эту шумиху.

Особенно примечательно послание о подходе компании, связанном с прямыми продажами. Dell владеет 33% этого рынка, т е. является прямым каналом, соединяющим тех, кто производит ПК, и тех, кто пользуется ими (подавляющее большинство ПК продается потребителям через розничную торговлю или через посредников на предприятия). «Ученые мужи», которые тщательно фиксировали все заминки Dell в начале 90-х гг. имели шанс выплеснуть с водой ребенка, поскольку они говорили, что так как Dell испытывает трудности, сама стратегия прямых продаж несостоятельна. Поскольку будущее Dell было неразрывно связано с прямыми продажами, эта ошибка видения ситуации поставила вопрос о жизнеспособности самой компании.

Цель: позиционировать Dell как лидера промышленности по производству ПК, она хорошо управляемая компания, владеющая львиной долей на быстрорастущем сегменте рынка, связанном с прямыми продажами.

Стратегия. Для того чтобы улучшить осведомленность о сильных сторонах и потенциале роста компании, несмотря на временные неудачи, Dell разработала двухлетний план связей с общественностью.

• Дать в СМИ серию публикаций, рассчитанных на «думающую» аудиторию, статей, в которых будут излагаться необходимые послания.

• Четко сформулировать для своих сотрудников и прочей аудитории тезис «Культура Dell», подкрепляя его конкретными примерами превосходного клиентского сервиса, приверженности качеству продукции и безупречного маркетинга.

• Пользоваться любой возможностью для рекламы улучшающихся финансовых показателей компании.

• Заставить всех удостовериться в лидирующем положении Dell, четко улавливая то, какие продукты на рынке пользуются спросом, а какие выходят в тираж.