Без ослабления риска резерв времени велик, весь проект аэропорта застопорится, если программное обеспечение не будет готово в срок. Резерв бюджета в этом случае должен быть громадным, чтобы оплатить дополнительные расходы по финансированию проекта.

Противоположной будет ситуация с ослаблением риска, путем строительства туннелей двойного назначения на ранней стадии проекта:

Оба резерва в этом случае значительно уменьшаются, но серая область больше. Она увеличена за счет более темных зон, показанных в первых двух столбцах. Это – стоимость ослабления риска, дополнительные затраты на туннели большего размера. Расписание также несколько сместилось вправо, примерно на ширину одного столбца, поскольку ослабление риска требует затрат времени наряду с затратами денег. В результате дата завершения при оптимистическом прогнозе на этом графике несколько менее оптимистична, чем по плану без учета ослабления риска.

Наилучший сценарий плана с учетом ослабления (наилучший случай, возможный только тогда, когда ни один из рисков не наступит) менее прекрасен, чем наилучший сценарий плана без ослабления. Почему же это хорошо? А вот почему:

• Площадь под наружной кривой (представляющей реальные затраты) меньше, чем в случае плана без учета ослабления.

• Суммарная дата, полученная сложением срока завершения при оптимистичном прогнозе и резерва времени (представляющая собой реалистичную дату сдачи) ближе, чем в случае, не учитывающем ослабление риска.

Для каждого управляемого риска нужно выбрать один или несколько показателей, загодя предупреждающих о его наступлении. А затем необходимо отслеживать эти показатели с зоркостью ястреба, чтобы вовремя привести в действие свой план на случай непредвиденных обстоятельств.

Есть искушение заявить, что стоит отслеживать только самый ранний из показателей, но проблема несколько сложнее. Самый ранний показатель может сделать вас жертвой ложно-позитивных сигналов. Например, вы могли бы сильно промахнуться, опираясь в планах путешествия на предварительный прогноз погоды (сделанный за пять дней), если бы не успели за день до поездки увидеть данные свежего, более точного прогноза.

С другой стороны, показатели, которые наименее подвержены ложному позитиву, могут появиться слишком поздно, чтобы принести пользу. Как пример этого, рассмотрите принцип водителей грузовиков:

За каждым выкатившимся мячом последует бегущий ребенок.

Хотя не является безусловной правдой, что всякий без исключения катящийся мяч является признаком того, что вам под колеса вылетит малыш, вы не ошибетесь, если ударите по тормозам, как только увидите мяч.

Ваш выбор показателя события риска требует тщательной оценки быстроты реакции и затрат на срабатывание ложно-позитивных сигналов.

Осталось описать только детали. В предыдущих главах было уделено достаточно внимания основным представлениям, поэтому уже можно перейти к изложению общих правил того, что понимают под управлением рисками.

Управление рисками, по сути, состоит в осуществлении следующих девяти шагов, включаемых в проект:

1. Использовать процесс идентификации рисков (подробности в главе 14) для составления перечня рисков, которые грозят вашему проекту.

2. Убедиться, что все главные риски проектирования программного обеспечения (подробности в главе 13) представлены в вашем перечне.

3. Провести всю указанную предварительную подготовку по каждому из рисков:

• Дать наименование риску и присвоить ему уникальный номер.

• Провести мозговой штурм для выявления показателей наступления события риска (самых ранних признаков наступления риска).

• Оценить влияние риска на стоимость и расписание проекта.

• Оценить вероятность наступления риска.

• Рассчитать подверженность риску по отношению к графику и бюджету.

• Определить заранее, какие меры придется принять, если и когда событие риска наступит.

• Определить, какие меры для ослабления риска следует принять до наступления риска, чтобы обеспечить осуществимость избранных мер реагирования.

• Включить действия по ослаблению риска в общий план проекта.

• Выписать все детали в специальной форме, шаблон которой приведен в Приложении Б.

4. Указать возможные риски-катастрофы как допущения проекта. Разработать схему делегирования управления каждым из таких рисков вышестоящему руководству.

5. Сделать первый подход к оценке расписания, исходя из предположения, что ни один из рисков не материализуется. Другими словами, ваш первый шаг по оценке состоит в определении «даты с вероятностью нанопроцента», то есть самой ранней из дат, к которой вы можете успеть завершить проект.

6. Использовать собственные и отраслевые факторы неопределенности (подробности в главе 13) для построения диаграммы риска с пересечением в точке N.

7. Выразить, используя диаграмму риска, все обязательства по проекту, в явном виде показывая неопределенность, связанную с каждой планируемой датой и бюджетом.

8. Отслеживать все риски на предмет наступления или исчезновения и осуществлять планы на случай непредвиденных обстоятельств всякий раз, когда риски наступают.

9. Поддерживать в действии процесс идентификации рисков на всем протяжении проекта, чтобы справиться с поздно проявляющимися рисками.

Эти шаги достаточно легко перечислить, но труднее осуществить. Уместно сделать несколько замечаний:

Посылка, на которой строится наш подход к календарному планированию на основе N, состоит в том, что природная склонность к оптимизму и имеющийся опыт (вместе с любыми имеющимися у вас инструментами для решения этой задачи) делают нас достаточно искусными в вычислении N, самой оптимистичной из всех возможных дат завершения проекта. Отличие нашего подхода от традиционного состоит в том, что мы предлагаем не брать обязательств сдать работу в срок N, а использовать N как входные данные в процессе определения более разумных обязательств, приемлемых с точки зрения ограниченной неопределенности, показанной на вашей диаграмме риска.

Разумеется, график, построенный на основе N, может быть нарушен. Например, кто-то, горя желанием заставить вас взять обязательство завершить проект через 12 месяцев, может пытаться убедить вас, что N составляет 4 месяца, поэтому ваша диаграмма риска должна основываться на 4. Но бремя доказательств в этом случае возлагается на того, кто вас уверяет: ему придется доказать, что проект за 4 месяца, по крайней мере, технически осуществим, и это не противоречит лучшим аналогичным примерам прошлых проектов.

Предположим, что диаграмма риска для вашего проекта показывает N в марте, а готовность с вероятностью 75% – в сентябре. На этой основе вы можете предпочесть убедить участников проекта получить продукт в сентябре. Сентябрь – разумный срок для обязательств, но совсем не идеальная цель для вдохновения членов команды проекта. Никто не хочет работать ради цели, имеющей 75%-ную вероятность, то есть с очень низкой эластичностью. Аналогично, N – также неудачная цель для проекта, поскольку никто не хочет работать ради цели, имеющей вероятность 0%, все мы слишком большую часть жизни тратим на бесплодные усилия. Наилучшим решением является установление в качестве цели эластичной даты сдачи проекта где-то между N и установленным сроком сдачи.

Это – новое и отличное от прежнего: проект с установленной датой сдачи, отличающейся от эластичной цели. Долгое время в большинстве компаний было принято: