Вы проявляете 0%-ную готовность до самого конца, а затем внезапно она сменяется 100%-ной готовностью. Единственной причиной верить, что дело обстоит иначе (скажем, верить в некоторый момент, что вы находитесь в состоянии 50%-ной готовности), являются косвенные признаки.

ООФ предназначен для обеспечения объективными свидетельствами частичной готовности, которые позволят вам нарисовать такую картинку и поверить в нее:

Все равно будет период на начальной стадии, когда прогресс подтверждается только верой. Однако уже намного раньше середины проекта, вы будете получать довольно надежные свидетельства от ООФ о частичной готовности.

ООФ зависит от вашей способности строить систему методом инкрементной разработки, скажем, используя выбранные подсистемы, составленные из частей системы и называемые версиями. Так, версия 1, например, может быть такой:

Здесь вы соединяете (как можно лучше) входящие <……> частичным продуктом. Разумеется, частичная система <……> все, что должна делать полная система, но что-то <……> можно тестировать. Итак, вы это тестируете. Вы проводите испытания версии 1 и, когда она их проходит, вы заявляете <……>

Версия 2 имеет больше функций:

Теперь с момента, когда версия 1 проходит свои приемные испытания (ПИ1), вы можете построить кривую, показывающую ожидаемую дату каждого следующего приемного испытания (ПИ)[28]. По мере прохождения этих испытаний можно в такой форме проследить ожидаемый ООФ и соотнести его с реальным:

Проявление любого из главных рисков (или какого-то еще серьезного риска) вызовет заметное отставание реального завершения версий от ожидаемого.

Приведенный здесь пример явно вымышленный, но при выборе чисел и формы графика реального завершения, сравниваемого с ожидаемым, мы старались дать вам представление о примерном уровне контроля, обеспечиваемого этой схемой.

Ослабление рисков включает полный набор предварительных мер, которые можно принять для обеспечения возможности последующих действий по эффективному противодействию рискам в случае их материализации.

Всякое ослабление включает затраты и задержки в текущий момент ради того, чтобы справиться с возможными рисками при их наступлении в будущем. Это делает наилучший сценарий чуть менее прекрасным, поскольку, если риск не наступит, то затраты на ослабление могут показаться пропавшими зря.

Анализ различных стратегий ослабления риска в терминах «платы за удовольствие» выглядит так: ваше удовольствие представляет собой взвешенную оценку сокращения затрат и задержек на преодоление возможных проявлений риска, а ваша плата – это затраты и задержки, связанные с самим ослаблением. Лучшей известной нам стратегией ослабления риска в терминах «плата за удовольствие» является инкрементная поставка.

Инкрементная поставка – это разработка полного или практически полного плана проекта, а затем воплощение этого плана в жизнь подмножествами, где каждое следующее подмножество включает в себя предшествующие. Полная стратегия инкрементной поставки может и должна быть представлена и описана планом инкрементной поставки (см. ниже) еще до создания первого подмножества.

Множество преимуществ инкрементной поставки были отмечены и документированы как нами самими, так и другими авторами (см. ссылки в конце книги). Есть несколько дополнительных причин особой привлекательности этого метода для менеджеров рисков:

• Он может подтвердить гипотезы планирования проекта или доказать их несостоятельность.

• Он требует упорядоченности компонентов системы.

• Он может быть использован для оптимизации выгоды от промежуточных результатов (что особенно приятно в случае, если проект перерасходовал время и/или деньги).

• Он обеспечивает обратную связь относительно истинной эффективности разработки.

• Он дает возможность сравнительно безболезненно прекратить проект, если это окажется необходимо.

Побочным достоинством инкрементной поставки является то, что она облегчает сбор данных для оценки ООФ и его объективных показателей прогресса.

Инкрементная поставка – это довольно выгодная стратегия, и почти все проекты либо применяют этот метод, либо, по крайней мере, лицемерно поддерживают его. Печально, что проекты, которые могли бы больше всего выиграть от этого, часто оказываются стремящимися принять то, что мы назовем реактивным подходом к этой идее.

Реактивный инкрементный метод работает так: руководитель проекта занимается некоторым указующим размахиванием руками по поводу инкрементной поставки, но оставляет выбор подмножеств за программистами. Существуют версии, причем кумулятивные, но их формируют в отрыве от любых управленческих суждений о приоритетах. Обычно при этом нет обнародованного плана инкрементной поставки. Выбор версий делается в соответствии с удобством разработчиков: «Так, эти три штуки должны быть вместе, поэтому давайте включим их всей кучей и назовем это версией 1». Хотя есть версии и сборки, их не передают пользователю. Разработчики находят море причин хранить версии втайне, и (что более важно) версии, которые они выбирают, как правило, бесполезны для пользователей.

Все это изменяется, когда проект не укладывается в сроки. В этот момент руководство объявляет, что вместо поставки системы целиком в установленный срок, будет происходить поэтапная сдача. Результат первого этапа будет передан новым владельцам к первоначально запланированной дате сдачи, но полная система не будет закончена до четвертой, девятой или какой-то еще даты, спустя месяцы, а то и годы. Такое заявление направлено на то, что задержку будет легче пережить, если проект способен представить хотя бы что-то в первоначальный срок сдачи. Но что именно представляет собой это что-то?

Поскольку неоспоримое опоздание имеет обыкновение проявляться довольно поздно по отношению к первоначальному графику, то ясно, что выбор компонентов для первичной поставки также происходит поздно. В этот момент вопрос «Что включим в поставку на первой фазе?» выглядит несколько фальшивым, поскольку единственно возможен ответ: «При том, как близка дата поставки, первая фаза включит все, что будет к этому моменту готово».

Такой реактивный подход не имеет ни одного из тех преимуществ, на которые претендует инкрементный метод.

Проактивный подход требует очень тщательного плана, разработанного заблаговременно, где сказано, что будет представлять собой каждая версия. Выбор версий для ранних стадий поставки основан на двух критериях:

• ценность для заказчика

• подтверждение гипотез о возможных рисках

Это требует установления приоритетов компонентов системы.

Ранжирование всех функций и особенностей – лекарство от двух заболеваний проекта, первое из которых состоит в предположении, что все части продукта одинаково важны. Эта выдумка сохраняется во многих проектах, потому что обеспечивает, что никто не восстанет против участников проекта, добавивших свои любимые прибамбасы как плату за сотрудничество. Эта выдумка способствует второй болезни, раздуванию, когда без конца добавляют новые характеристики с намерением перегрузить проект и провалить его, что является излюбленной тактикой тех противников проекта, которым удобнее представляться горячими поборниками проекта, а не его противниками.