Этому свидетельствует тот факт, что Chrysler создал мини-вэн, о котором не просила ни одна домохозяйка. Точно так же никто не просил о создании хорошенького небольшого компьютера, который улыбался бы при включении, использовал бы нечто вроде мышки для управления и отображал на экране скорее иконки, чем текст. Все просили о создании более быстрого компьютера под MS-DOS.

№ 3. ПРОЕКТИРУЙТЕ ПОД СЕБЯ

Почему изобрели посудомоечную машину? Вы, вероятно, полагаете, что люди хотели сэкономить время, загрузив ее, запустив и занявшись другими делами. Подумайте еще раз.

Джозефина Кошран, жена политика из Иллинойса, изобрела посудомоечную машину в 1886 году. Она была богата, имела много слуг, так что причина состояла не в экономии времени и усилий. Скорее прислуга била слишком посуды, моя ее вручную, так что хозяйка изобрела ее для собственных нужд.

Она получила множество заказов от гостиниц и ресторанов, ведь ее посудомоечная машина экономила рабочую силу, и боя посуды было немного. Однако она столкнулась с интересной проблемой: домовладельцы не считали мытье посуды трудоемким занятием, так что ей приходилось продавать посудомоечную машину как обеспечивающую более стерильную мойку из-за более горячей воды¹³.

Когда все остальное не срабатывает, возвращайтесь к самому базовому правилу разработки продукта: разрабатывайте то, чем сами хотели бы пользоваться. По крайней мере вы знаете, что у вашего продукта уже есть один потребитель. Это больше, чем может определить большинство маркетинговых исследований.

№ 4. МЕСИТЕ И ПЕКИТЕ

Когда Джим Манзи получил контроль над Industry.net, это было пределом его мечтаний. Как у бывшего управляющего делами корпорации Lotus Development (lotus.com) у него уже сложилась предыстория революционности — он собирал плату с тысяч онлайн-транзакций. Все необходимые ингредиенты уже присутствовали: предприниматель мирового класса и предельно актуальный рынок (интернет-транзакции)¹⁴.

Он переименовал компанию в Nets Inc. и перевел ее из Питтсбурга в красивые офисы в Кембридже, штат Массачусетс. Он нанял административных служащих из Lotus и создал инфраструктуру из шестидесяти инженеров, управляющих программным обеспечением и оборудованием для обслуживания огромного объема сделок. Он даже объединил компанию с гигантской организацией сферы AT&T под названием New Media Services.

В мае 1997 Nets Inc., к сожалению, объявила о своем банкротстве. Убыток к этому времени составлял $1 млн. в месяц, но объемы ее продаж не могли покрыть затраты на поддержание инфраструктуры. Возможно, Манзи начал слишком рано. Возможно, его планы были грандиозны. Ему следовало вместо этого месить и выпекать:

Добавить в посудину немного простых и дешевых ингредиентов, замесить, испечь и идти на рынок.

Другими словами, построить прототип и идти с ним к успеху.

Именно это и сделала Kagi Shareware. Базируясь в Беркли, штат Калифорния, компания насчитывает более 1200 разработчиков программного обеспечения и 3400 программных продуктов. Начиналось все в виде хобби Ки Незери, но по мере того как бизнес рос, Незери нанял свою жену, сына, друзей. Использовалось простое и дешевое программное обеспечение (HyperCard и Eudora), запускаемое на простых и дешевых компьютерах (Macintosh Ilci и Macintosh Classic) для создания системы интернет-платежей.

Первым офисом была спальня Незери. Оборудование его компании располагалось на письменном столе в спальне, так что когда его жена хотела лечь в постель, ему приходилось откатывать свое кресло с прохода, чтобы дать ей пройти. Незери оценивает размер первого офиса Kagi в четыре квадратных фута. Ему пришлось вынести второй компьютер из спальни, так как вентилятор в нем работал слишком громко, тревожа сон.

Kagi Shareware — пример компании, создавшей себя и ставшей успешной без машин с грузами и капитала. Рассматриваемые вместе примеры Nets Inc. и Kagi Shareware демонстрируют, что избыток денег хуже, чем их дефицит.

По мнению Незери, «компании с чрезмерным финансированием и отсутствием достаточного опыта из реального мира постепенно склоняются к решению воображаемых проблем».

№ 5 ДОСТИГНИТЕ ЦЕЛИ И ПРЕДОСТАВЬТЕ РЕКОРДЫ ВОЛЕ СЛУЧАЯ

Пример Kagi Shareware иллюстрирует еще одно практическое замечание: сконцентрируйся на основной цели, а рекорды предоставь воле случая. Nets Inc. начала с огромным размахом, создавая инфраструктуру компьютеров и программного обеспечения, нанимая специалистов, в то время как Kagi просто старалась выжить и построить бизнес.

Если в дело вложены не ваши деньги, так почему бы не погнаться за рекордом? Называйте меня романтиком, но вам никогда не следует бросать деньги на ветер, будь они ваши или чьи-либо еще. Первоначально Kagi, как в бейсболе, могла совершить только простой удар, но как только она достигла базы, у нее появилась возможность набирать очки. A Nets Inc. выбыла из игры.

В реальности большинство рекордов в бизнесе начинались с простых ударов, а затем удача и время брали свое. Любой менеджер в бейсболе скажет вам, что идеальная команда полна хороших отбивающих, а не бьющих рекордные удары.

К примеру, в 1886 году Ричард Сирс совершил простой удар, продав партию часов, от которых отказался ювелир из Северного Рэдвуда (Миннесота). В то время Сирс работал на станционного агента и прославился умением устанавливать цены на различные товары по товарным накладным.

Сирс купил часы по $12 за штуку, продал их другим станционным агентам по $14 за штуку и позволил тем закладывать в цену любую желаемую прибыль. За первые шесть месяцев Сирс сделал на этом $5000. Совершив свой одиночный удар, он открыл стратегию прибыли-от-оборота, которая превратилась в рекорд под названием «прибыль Сирc».

№ 6. ИГНОРИРУЙТЕ СКЕПТИКОВ

Защитники существующего положения вещей практически в любом случае скажут вам, что ваша идея не сработает или что в ней нет необходимости. Ведь в конце концов они создали это устоявшееся положение вещей, а вы теперь атакуете их! Итак, игнорирование скептиков важно для проведения революции. Вот список основных категорий людей, которых следует игнорировать, а также причины этого.

Потребители и маркетинговые исследования признают плохие вещи (новую колу например) и пренебрегают хорошими. Задавая потребителям открытый вопрос «Чего бы вы хотели?» или «Согласны ли вы использовать…?», вы гарантируете себе усредненную статистику. Люди высказываются за обыкновенное и известное охотнее, чем за прогрессивные идеи, потому что так поступать гораздо удобнее.

Несмотря на то что исследования показывали, будто в новом телеканале нет необходимости, медиамагнат Барри Диллер решился на создание Fox Broadcasting. В интервью Fortune Диллер говорил по этому поводу: «Мы превратились в рабов демографии, исследований рынков и фокусных групп. Мы производим то, что массы говорят нам производить. И постепенно в этой головокружительной охоте наши чувства притупляются, а инстинкты тускнеют, пораженные коррозией безопасных действий».