МАЛЕНЬКАЯ, ОБОСОБЛЕННАЯ И НЕВЗРАЧНАЯ

Великие команды обычно невелики — менее пятидесяти человек при общем подсчете. Существует немного примеров команд, состоящих из сотен людей, которые создали бы нечто революционное. Большие команды невосприимчивы к революционным продуктам, потому что такие продукты требуют высокой степени единодушия, сплоченности и безосновательной приверженности делу.

Во-первых, великие команды должны быть обособлены от остальной компании. Например, Майкл Стесик, ветеран Pitney Bowes Inc. с двадцатилетним стажем, организовал команду, создавшую очень успешный персональный центр почтовых рассылок Pitney Bowes. Этот продукт был разработан для небольших и домашних офисов, для рынка, который Pitney Bowes игнорировала, так как достигла успеха в обслуживании именно больших компаний. Одним из ключевых решений Майкла Стесика было переместить свое подразделение на тридцать миль в сторону от роскошной штаб-квартиры Pitney Bowes. Это перемещение было важно по следующим причинам.

• Многофункциональная команда, растянутая по всей компании, не разовьется в единую группу. Команде необходимо «мономаниакальное» подчинение «миссии Господней». Такая миссия может быть признана или, что хуже, находиться в противоречии с общими целями организации.

• Важна секретность, позволяющая лидировать в конкуренции. Чем больше людей топчется вокруг, тем больше вероятность утечки секретов.

• У команды нет нужды (или желания) в оценке на начальной стадии процесса. Откровенно говоря, первоначальные прообразы обычно ужасны. Команде необходимо время и пространство, чтобы пробиться через посредственность.

Во-вторых, команда должна быть плотно набита в отдельное невзрачное здание с невзрачной мебелью. Именно плотно набита, потому что согласно открытию профессора Томаса Дж. Аллена из школы менеджмента Sloan Массачусетского технологического института, общение между людьми сильно уменьшается, если они находятся на расстоянии более тридцати метров друг от друга.

Невзрачное здание и невзрачная мебель необходимы потому, что страдания полезны революционерам. Это сплачивает, создает чувство срочности и фокусирует внимание команды на том, что наиболее важно, — на запуске продукта! Если вас когда-либо будут принимать в команду, провозгласившую себя революционной, а вашему взгляду представится красивая, подобранная мебель от Германа Миллера, не просто уходите — бегите с этого собеседования. И наоборот, если вы видите убогое здание, убогую мебель, но фантастически творческие рабочие места — подписывайте контракт, не раздумывая.

Рис. Отдел     дизайна     Hallmark Cards на начальном этапе.

Рис. Circa 1998, «келья» Келли Барнетта в Hallmark Cards. Какая перемена за несколько десятилетий!

РАБОЧАЯ И НЕРЕЖИМНАЯ АТМОСФЕРА

Если у команды есть сильный, революционный лидер, люди и физическое местоположение, очень маловероятно, что атмосфера будет формальной и режимной. По крайней мере я прямо утверждаю это, не боясь оказаться неправым: команда революционеров перерастает в рабочую и нережимную структуру, где люди открыто общаются, а миссия затмевает бюрократические соображения и корпоративную иерархию.

Этим я не хочу сказать, что данный тип организации наилучшим способом служит тому, чтобы революция проникла в сердцевину компании или индустрии, но он, безусловно, полезен при найме сотрудников, создании продукта и первом его запуске.

Тестовая ситуация в супермаркете

 Рассматривая чью-либо кaндuдaтypy для участия в вашей революционной команде, представьте, что видите некую особу, но она еще не заметила Вас. Какие ваши действия?

1. Поспешу к ней и поздороваюсь

2. Если случиться, пересекусь с ней

3. Постараюсь затеряться в магазине

(Члена вашей команды должны принадлежать к первой категории)

Оставшийся компонент революции — это великие практические решения: То, как команда продвигается от идеи к продукту. Вот семь великих практических решений, которые помогут вам преодолеть указанный процесс.

№ 1. ОСМЕЛЬТЕСЬ НАЙТИ ИЗЪЯНЫ

В СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОДУКТАХ ИЛИ УСЛУГАХ

Это служит отправной точкой для революционеров — найти изъяны в существующих продуктах или услугах, а затем совершить что-либо значительное, чтобы исправить их. Подразделение Macintosh выражало неудовлетворенность персональными компьютерами в начале 1980-х.

В то время компьютеры были слишком сложны в использовании и дороги. Они создавались для увлеченных людей и хакеров, потому что только увлеченные люди и хакеры могли пользоваться ими. Они использовались компаниями и университетами, поскольку только компании и университеты могли позволить себе такую роскошь. И если бы мы не посмели иметь идеалистическую веру в то, что вещи могут и должны быть лучше, Macintosh никогда не был бы создан.

Важная особенность состоит в том, что революционеры не всегда выкованы из одних трудностей и лишений*. Как говорит Генри Петровски, «Роскошь быстрее, чем необходимость, приходится матерью изобретениям»⁸. Таким образом, революционеры позволяют себе роскошь рассматривать лучший продукт, услугу или мир, так как уже почувствовали вкус того, что из этого может получиться.

№ 2. ДОВЕРЬТЕСЬ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ

Хол Сперлих полагал: машина для семьи полезнее, чем железнодорожный вагон. Транспортное средство его мечты должно было быть достаточно просторным для удобства совершения покупок в бакалее, а также для буксировки машины, но при этом быть удобным в управлении и обладать передним приводом, как пассажирский автомобиль. В то время (1970-е) потребителям приходилось выбирать между вместимостью и удобным управлением.

Когда Сперлих только приступил к разработке проекта мини-вэна, он встретил серьезное сопротивление со стороны своих начальников в компании Ford Motor (ford.com).

«Им не хватало уверенности в том, что найдется соответствующий рынок сбыта, так как самого продукта еще не существовало, — вспоминает Сперлих. — За десять лет разработки мини-вэна нам не приходилось получать письма от домохозяек с просьбой изобрести что-нибудь подобное. По мнению скептиков, это доказывало, что рынка не существует»⁹.

Стерлих оказался настоящим революционером: он настолько полагался на интуицию, чувства и сильную веру в свой продукт, что был уволен. «Генри Форд просто не хотел делать этого. Хол обычно вступал с ним в пререкания, а когда ты поступаешь так с окружающими людьми…» — говорил Ли Якокка, в то время работник администрации у Форда. Фактически Форд заставил Якокку уволить Сперлиха¹⁰.

Уйдя от Форда, Сперлих присоединился к Якокке в компании Chrysler (chrysler.com) и создал мини-вэн для своего нового работодателя. Chrysler презентовал мини-вэн в 1983 г. и продал полмиллиона этих машин за год, став лидером на рынке, который японские конкуренты никогда даже не рассматривали. По иронии у General Motors был разработан дизайн мини-вэна, а также проведено маркетинговое исследование, подтверждающее наличие потребительского спроса на него, но идея была похоронена из-за недостатка ресурсов¹¹, смелости или соответствующего видения.

Урок: Используйте свою интуицию для создания революционного продукта. Люди славятся своим нежеланием принимать что-либо, кроме улучшений к продуктам, которые они уже используют. Маркетинговое исследование — жалкий катализатор для революционных продуктов. Похоже на оксюморон, но иногда вам приходится «слышать», что люди сказали бы, если бы только знали об этом лучше.