Николай Полуэктов: Для начала стоит ответить на вопрос: для чего нам этот ребрендинг вообще понадобился? Казалось бы, первоначальный дизайн совершенно удовлетворял как нас самих, так и всех, кому мы его демонстрировали (а демонстрировали, признаться, всем подряд – и друзьям, и знакомым дизайнерам, и людям на выставках, всем «Косогоров» очень нравился). Так с чего вдруг было его менять?

Причина на первый взгляд совершенно вздорная. Дело в том, что изначально бутылку с «Косогоровым» венчал бумажный колпачок, перевязанный шпагатом, скрепленным свинцовой пломбой. Этот элемент дизайна выделял наш самогон из массы других бутылок, был своего рода «изюминкой», которая добавляла «Косогорову» шарма и придавала такой домашний вид. Идея пломбы вообще пришла мне во сне, в ноябре 2003-го, во время одной из наших командировок в Прасковею, когда мы пребывали в эйфории, напробовавшись самогона из первых партий. Я этой идеей был очень горд. Но этот же колпачок страдал неизбывным недостатком: он не был жестко связан с бутылкой и с доброй половины из них по дороге до магазина попросту слетал. И на полках «Косогоров» вид являл просто ужасный и, уж конечно, совершенно нетоварный.

Нельзя сказать, что мы не пытались решить эту проблему. Думали колпачки приклеивать к пробке, но это был не выход: во-первых, до перехода к новому типу акцизных марок таковые наклеивались на горлышко, и к маркам нужно было всегда оставлять свободный доступ, чтобы налоговикам можно было проверить легальность товара. Во-вторых, приклеенный колпачок осложнил бы процесс открывания бутылки, а этого допускать также не хотелось.

Тогда попытались зайти с другой стороны: доставлять колпачки непосредственно в магазины. Решение казалось идеальным. Но как его реализовать? Предположим, мы нанимаем специальный штат людей, которые ходят по магазинам и украшают бутылки колпачками. За день такому сотруднику по силам обежать примерно десять магазинов, за рабочую неделю – пятьдесят. Реже, чем раз в неделю, инспектировать розницу бессмысленно, и за пару дней ситуация там может измениться. Значит, только в Москве нам потребовалось бы нанять человек шесть, чтобы выкладывать колпачки (про регионы речь не идёт вообще: там этих сотрудников невозможно было бы контролировать). Но это всё равно не позволит достичь поставленных целей: в магазинах посетителей, совершающих загадочные пассы с выставленным на полках товаром, персонал вряд ли встретит приветливо. Если повезёт, пару недель получится «партизанить», после чего наших агентов вычислят и погонят из торгового зала взашей.

Логично предположить, что проблема обращения с товаром непосредственно в магазинах стоит не только перед нами, и, значит, скорее всего, её решение давным-давно придумано. Так и оказалось: решением этой проблемы, как выяснилось, занимается целая индустрия под названием трейд-маркетинг. Выкладка же товара в магазинах и забота о его внешнем виде – это мерчандайзинг, подраздел трейд-маркетинга. Мерчандайзинг, вообще говоря, полезен сам по себе, безотносительно к каким-то там колпачкам. Дело в том, что если не следить за товаром непосредственно в рознице, то судьба его будет, скорее всего, плачевной. За место на магазинной полке идёт нешуточная борьба, и мерчандайзеры конкурирующих поставщиков стремятся выставить свой товар получше, а ваш задвинуть как можно дальше. Кроме того, нередко случается, что товара на полке нет вовсе: его просто никто не принёс со склада. Наконец, мерчандайзеры – это ваши «глаза»: только из их отчётов можно узнать, где товар ещё есть, а где заканчивается и куда его нужно срочно везти.

Поскольку услуги по мерчандайзингу востребованы, фирм, их оказывающих, достаточно много – спрос рождает предложение. Но с ними тоже не всё просто: с одной стороны, у сотрудников этих фирм уже, скорее всего, есть доступ в магазины, что, конечно, большой плюс. С другой – стоимость их услуг оказывается такова, что делает сотрудничество с такими фирмами совершенно нерентабельным. В нём ещё может быть смысл для крупных поставщиков с большим ассортиментом, когда стоимость визита мерчандайзера распыляется на много разных товаров. Но поскольку у нас товар один, то всё бремя затрат ложилось на него и оказывалось совершенно неподъёмным.

Кстати, несколько раньше мы рассуждали о том, что выкладку товара можно целиком доверить дистрибутору, мол, он вполне может обойтись своими силами. Это ещё одно проявление нашей прежней наивности. На самом деле, в современной торговле работа представителей дистрибутора и мерчандайзеров разделена. Связано это с тем, что мерчандайзинг отнимает немало времени, и если торговый представитель будет им заниматься, то основную свою работу – собственно торговлю – он попросту завалит. Кроме того, торговый представитель и не уполномочен заниматься выкладкой товара – у него, скорее всего, даже нет банального допуска в торговый зал (а без этого из магазина его выгонит взашей администрация). Наконец, полезно, когда исполнительские и контрольные функции выполняют разные люди.

Получалось, что решения у нашей проблемы не было? Нет, оно было, и мы его нашли: разумным выходом оказалось связаться с какой-нибудь очень крупной трейд-маркетинговой компанией, в этом случае можно было надеяться на снижение затрат на мерчандайзинг. Тут очень простая логика: такие компании работают с большим числом крупных поставщиков, что позволяет нанимать такое количество «мерчей», что тем нет нужды метаться между магазинами: ведь фактически на каждый магазин приходится по мерчандайзеру. При этом работа с новым клиентом для такой компании не приводит к увеличению затрат – просто у «мерча» прибавляется работы. Соответственно услуги крупной трейд-маркетинговой компании оказываются существенно дешевле тех, что предлагают их более мелкие конкуренты.

Наведя справки, мы довольно быстро разузнали обо всех крупнейших трейд-маркетинговых компаниях (это было несложно, поскольку таковых всего две) и вскоре договорились с одной из них – ITM. В сравнении с предложениями мелких фирм, продающих «визитный» мерчандайзинг, стоимость услуг ITM была ниже в разы. При этом услуги оказывались не еженедельно, а ежедневно, к тому же мы сразу «накрывали» все московские (а потом и петербуржские) сети. Нужно признать, что положение с нашими колпачками вскоре качественно улучшилось, равно как и с наличием «Косогорова» в магазинах (отчеты «мерчей» переадресовывались дистрибуторам, и они знали, в какие магазины нужно везти товар). Мы также наконец решили проблему размещения бумажных пакетов, которые до этого до магазинов почти никогда не доходили (ни дистрибуторы, ни работники магазинов им внимания не уделяли).

Павел Преженцев: Но идея избавиться от колпачков всё равно не оставляла: ведь, решив проблему в Москве и Питере (да и здесь – только в крупных розничных сетях), мы никоим образом не приблизились к её решению в регионах.

Вообще, сами колпачки были придуманы тогда, когда мы решали, как закрыть не вполне органичную для самогонной бутылки винтовую пробку. От винтовой пробки мы планировали в будущем уйти. Так и случилось, как раз к середине 2006-го всё было готово к переходу на новую, невинтовую бутылку. Правда, пробку пришлось использовать не корковую, а синтетическую (из мягкого пластика): корковая пробка окрашивает напитки, и невыдержанное, бесцветное спиртное ей укупоривать нельзя. Но в любом случае, «Косогоров» с новой пробкой приобретал вид весьма солидный – уже не было нужды прятать пробку под бумажным колпачком. Он смотрелся отлично, но, казалось, ему чего-то не хватало – и этот недостающий элемент вскоре тоже появился. На горлышко начали наклеивать похожий на почтовую марку прямоугольник, который, во-первых, придавал бутылке законченный вид, а во-вторых, служил дополнительной степенью защиты: вскрыть бутылку, не повредив эту марку-«пломбу», было невозможно.

Вот, собственно, и весь ребрендинг. Должен сразу сказать, что новая бутылка никому (из тех, кто видел прежнюю), кроме нас, не понравилась. Все задавались вопросом: «И зачем вы это сделали? Та, старая, такая оригинальная была...» Да отличная была бутылка, кто же будет спорить! Не было б нужды менять, не меняли бы. Впрочем, излагать каждый раз резоны, приведшие нас к смене дизайна, было утомительно, поэтому мы, как правило, отделывались отговоркой: мол, специально проведённое маркетинговое исследование показало, что покупателям «Косогорова самогона» новый дизайн более по душе. Исследования, понятно, мы никакого не заказывали, но как в действительности восприняли обновлённый дизайн потребители? Достоверно судить об этом на самом деле невозможно. Ибо ребрендинг пришёлся на середину кризисного 2006 года, и в условиях хаотических, нестабильных продаж сравнить спрос на дизайн «до» и дизайн «после» не смог бы и самый искусный аналитик.