На потешных футболках, по мнению Алексея Ходорыча, можно зарабатывать не хуже, чем на самогоне. Его компаньоны так не считали. Как результат, эскиз этой футболки так и остался только на бумаге. (Подробности – в эпилоге)
Важным элементом дизайна обновленного «Косогорова», как уже говорилось, была синтетическая пробка. В России такие не производят, их можно покупать только в Европе. Мы отсмотрели кучу европейских сайтов, посвящённых пробкам, списались с несколькими поставщиками, получили образцы. В конечном итоге остановились на одной из итальянских фирм, оставался только один нюанс: ввезти и растаможить пробки. Поскольку опыта импортных операций у нас не было, решили поручить это российской фирме – профессиональному брокеру. Первую партию пробок нам привезли довольно быстро, за пару недель. На производстве – ура! – с ними не было никаких проблем, пробки к бутылкам подошли идеально. Где-то к концу октября, когда запаса пробок осталось на месяц с небольшим, стали заказывать следующую партию. Прошло две недели – пробок нет. Три недели – то же самое. Октябрь на исходе, пошел сезонный взлёт спроса, а пробок по-прежнему нет! Брокеру звоним ежедневно, по всем номерам – от менеджера до гендиректора – пытаемся выяснить, в чём дело. Какие-то отговорки: мол, поток грузов застрял на польско-литовской границе (потом оказывается, что не отговорки: сюжет о заторах на границе показывают в новостях). И мы понимаем: это – катастрофа. Когда они прибудут, пройдут таможню, придут на завод и будет изготовлен новый самогон, наступит, а то и окончится декабрь. Потери в выручке из-за дефицита неизбежны, но это ещё не самое страшное – за такие шутки недолго и из сетей вылететь, перед этим получив уведомление о штрафах за срыв поставок.
Наши действия в тот момент напоминают отчаянные жесты человека, чей автомобиль сорвался в пропасть: суеты много, толку чуть. И жгучая обида от осознания факта, что сделать ничего уже нельзя. Вернуться к прежнему дизайну? Было бы неплохо, только вот винтовых бутылок уже нет. Не вариант. Заказать ещё пробок и привезти самолетом? Заказали, повезли с помощью TNT (пробки получились просто золотые). Но, как ни бились, быстрее чем за две недели доставить не смогли. К этому времени уже действовал режим строжайшей экономии, выражавшийся в простом правиле: все заказы оптовиков делить на два. Это в лучшем случае, кому-то самогона не доставалось вовсе. Когда пробки таки вышли с таможни (в десятых числах ноября, причём почти одновременно от обоих наших поставщиков, затор на границе чудесным образом рассосался), их в тот же день самолетом отправляем на Ставрополье. А с завода готовые бутылки забираем каждый день – сколько успели изготовить, всё отправляют с машиной (транспортные издержки вырастают раз в пять, но кому сейчас до этого дело?). И всё, что приходит, чуть ли не с колес перегружается оптовикам. Товар продан ещё до того, как ушёл с завода, – на «Косогоров» пишутся на несколько дней вперед! В иной ситуации я бы этому только обрадовался, но не в этой... Поставки сбалансировать удалось только к концу декабря, когда спиртное уже мало кого интересует: магазины уже всё закупили и ждут атаки покупателей, в оптовом звене ажиотаж закончился.
Михаил Сергеев: Помню, когда мы учились на старших курсах МИФИ и я уже с головой ушел в свой бизнес, появляясь в институте лишь набегами, в основном в сессионный период, Павел, который, напротив, прилежно учился, любил теоретизировать о бизнесе. Мол, если подойти к этому делу с головой, то оно неминуемо получится. И что надо быть полным идиотом, чтобы провалить дело. Над владельцами разорившихся компаний он тихо посмеивался, в глубине души, очевидно, считая их людьми недалёкими и глупыми. И уж если ему рассказать, что какая-то компания потерпела крах из-за того, что вовремя не закупила какие-то пробки, думаю, его сарказму не было бы предела. Наш же собственный опыт, надеюсь, научил его судить о бизнесе не столь безапелляционно. Не такая это простая штука. И неудачи преследуют не только идиотов.
И ещё я помню, что, когда вошел в моду ребрендинг, компании вступили в негласное соревнование: кто больше денег потратил на эту операцию. «Билайну» ребрендинг обошёлся в $2 млн? МТС с легкостью побивает этот рекорд – на «перемаркировку» уходит вдвое больше. И меня всегда занимал вопрос: на что компании выбрасывают эти деньги? За что они платят? Теперь, после того как мы провели ребрендинг «Косогорова», я стал лучше понимать, сколько эта процедура стоит и на что уходят деньги. В нашем случае цена ребрендинга составляет $200 тыс. – именно на такую сумму мы недопродали самогона из-за отсутствия дурацких пробок.
Николай Полуэктов: Мне кажется, ещё один вопрос стоит прояснить. В первой части главы я рассуждал о бумажных колпачках и способах их доставки в магазин, и идеальным способом признал наём мерчандайзинговой компании. Резонный вопрос: после проведения ребрендинга, отказавшись от бумажных колпачков, отказались ли мы и от услуг мерчандайзеров? Ответ, возможно, прозвучит неожиданно: нет, не отказались. Хотя порыв такой время от времени и возникал, его всегда удавалось сдержать. Здесь основная идея в чём: не следить за выкладкой товара в магазинах сегодня просто нельзя (см. мои рассуждения выше), это никак не связано с наличием или отсутствием колпачков.
Да, работа мерчандайзеров неприметна, её результаты весьма трудноосязаемы. При этом работа эта обходится в весьма круглую сумму. Да, у ITM это в разы дешевле, чем у мелких, «визитных» мерчандайзинговых компаний, но смета всё равно немаленькая, шутка ли: в каждом магазине Москвы и Питера живёт наш (пусть и на малую толику) сотрудник! В общем, соблазн сэкономить на мерчандайзинге весьма велик. Каждый раз, когда он вырастает до угрожающих размеров, я захожу в какой-нибудь супермаркет, в котором «мерчи» не работают, и проверяю, как там выставлен «Косогоров». После этого мысли отказаться от «мерчей» улетучиваются сами собой: я прекрасно вижу, какое печальное зрелище являет собой товар-сирота, выкладкой которого никто не озабочен. На верхней полке, этикеткой к стенке, заставленный какой-нибудь спесивой водкой, соответственно с минимальными шансами, что кто-то его заметит и купит.
Конечно, работу мерчандайзеров тоже нужно регулярно проверять, если долго этого не делать, начинаются ошибки, а порой и откровенная халтура. Но без них приходится совсем туго: просто до вашего товара никому особого дела нет. Даже продавцам, которые его продают и по идее заинтересованы в продаже. Это только по идее – на деле же продажи конкретно вашего товара никак не сказываются на среднем чеке супермаркета. А его значение, вернее даже произведение «средний чек х число покупателей», то есть выручка, главное, что беспокоит торговца.
Вот и выходит, что мало договориться с розницей о поставках товара. Нужно ещё поставить над розницей помощника-надсмотрщика, который будет следить и за остатками товара, и как этот товар выставлен на полках. И ещё желательно за самим надсмотрщиком время от времени присматривать, чтоб не спал на ходу.
Как вам система? Её уж точно не назовёшь экономически эффективной, на все эти мероприятия приходится тратить проценты (порой свыше 10 %) от торгового оборота. И ведь можно же всё организовать так, чтобы не приходилось выбрасывать такие деньги! Пример – сеть «Ароматный мир». В ней мерчандайзеры никогда не работали просто потому, что можно быть уверенным, что в каждом «Ароматном мире» хотя бы одна бутылка «Косогорова самогона», но есть, и стоит на своем обычном месте. То есть введением нескольких простых правил: товар находится на фиксированном, закрепленном за ним месте; ежедневные поставки идут через централизованный склад, на который в режиме реального времени передаётся информация о товарных остатках из каждого магазина, – можно добиться того, что система будет прекрасно работать без всякого мерчандайзинга! Но так оно устроено только в «Ароматном мире»...