Я не понимаю, почему компания, выпускающая высококачественную продукцию, позволяет невоспитанным, грубым и апатичным работникам представлять ее интересы в любой фазе деятельности? Наладчик, который оставляет после себя беспорядок в помещении клиента, секретарша, которая выходит из себя, если ее не понимают, клерк, который ведет себя так, словно делает огромное одолжение, отвечая на вопрос посетителя,– все эти люди создают для компании, в которой они работают, невероятные трудности. Вместо того чтобы быть ее добровольными торговыми представителями, они оказываются помехой. Уверяю вас: в IBM эти люди долго бы не задержались!

Должен признаться, что, возглавив операции IBM по маркетингу компьютеров в США в качестве руководителя отдела, я не очень-то поощрял участие в моих делах управляющих из штаб-квартиры корпорации. Нельзя сказать, что центральное руководство совсем не интересовалось продажей; кое-кто из центра следил за ежедневными сводками объема продаж стой же алчностью, с какой биржевой маклер следит за курсом акций. Однако моя позиция определялась тем, что в отделе имелось достаточно ресурсов для выполнения работы, и усложнять положение не было смысла. Как правило, каждый руководитель отдела стремится к независимости и к минимальной бюрократической волоките. В нем просыпается чувство собственника: "Это мой участок!" Секрет, однако, не в том. чтобы отгородиться от всех барьерами (даже там, где они могут повредить делу), а в том, чтобы знать, когда следует распахнуть дверь и позвать на помощь.

Но едва я оказался в штаб-квартире корпорации, как у меня возникло ощущение, что отделы не Способны действовать без моих руководящих указаний и личного участия. Эта точка зрения может показаться внутренне противоречивой и даже смешной, но на самом деле это не так. Ее возникновение – результат принятой в IBM практики перемещения ключевых руководителей из отделов в штаб-квартиру и обратно, с тем чтобы они на собственном опыте поняли своеобразие той или иной работы. Вместе с тем эта практика особо Поощряет появление у человека (независимо от выполняемой им работы) желания заниматься деятельностью, связанной с продажей. Сегодня я по-прежнему остаюсь поборником вовлечения центрального руководства в мир торговли и маркетинга. Иметь ориентированную на продажу штаб-квартиру корпорации не менее важно, чем таким же образом ориентированные склад и кредитный отдел, и дело не просто в удобстве.

Штаб-квартира IBM населена людьми. которые поднялись на ее этажи из отделов торговли и маркетинга, но если ты годами был отделен от продавцов и покупателей, расстаться со своей ориентацией на продажу совсем не трудно. Что в таком случае сказать о компаниях, Руководство которых никогда не продавало свою продукцию и знать не знает, что такое ориентация на продажу?

Как этим руководителям понять тех, кто действует на передовом рубеже их бизнеса, и своих покупателей?

Когда такого понимания нет, от работников торговли немудрено услышать: "Порой у меня возникает подозрение" что мое собственное начальство старается подорвать мои усилия. Дело выглядит, так, будто оно саботирует все, что мне только удается достичь. Если уж не могут помочь", пусть хотя бы не путаются под ногами!" Подобные высказывания торговых представителей – верный признак того, что компания, на которую они работают, – с гнильцой и толком не понимает, зачем занимается бизнесом.

Работники IBM совершенно естественно воспринимают переход руководителя из штаб-квартиры в отдел и обратно. Это не всегда удобно, но такая перестановка вполне оправдана, если ее цель – иметь сильную компанию, ориентированную на продажу. Обычно, оказавшись на какой-нибудь должности в центральном руководстве, служащие большинства компаний остаются в "своей нише" до тех пор, пока им удается выжить во внутрикорпоративных войнах. Как правило, переход с должности руководителя отдела в штаб-квартиру рассматривается как понижение, однако в IBM это не так.

Конечно, невозможно обеспечить ротацию каждому сотруднику, но очень важно, чтобы ключевые работники прошли через ситуации, связанные с обслуживанием клиентов. Трудно придумать лучший способ дать возможность техническому, производственному и финансовому персоналу разобраться с тем, что происходит при реализации продукции, чем отправлять их на это поприще вместе с вызываемым клиентом торговым работником. Такое обучение дает потрясающие результаты. Вам придется услышать следующие комментарии: "Это совершенно не похоже на то, что я думал"; "Я знала, что у продавцов есть свои трудности, но представляла их совершенно по-иному"; "Я ничего не понимал; не удивительно, что мои решения были неправильными";

"Я полагал, что знаю суть проблем клиента, но теперь, посетив его предприятие, понял наконец, что от нас требуется".

Недавно "Дженерал Моторс" заставила заводских рабочих побывать в торгово-выставочных залах, смешавшись там с покупателями. Рабочие не только увидели реакцию покупателей на свою продукцию, но и получили возможность услышать, как ее "подают" продавцы и их жалобы на продукцию. Рабочие вернулись на завод с совершенно иным взглядом на свое дело.

Мне не раз приходилось наблюдать, как у работников IBM после непродолжительного пребывания в роли продавца вырабатывалось новое отношение к проблемам покупателя. Работник, занимающийся торговым балансом, испытал неловкость, когда обнаружил, что заказчику неправильно выписали счет. "Он сообщил об этом, и мы поговорили по телефону, поэтому я знал, что он огорчен,– говорит этот работник,– но мне показалось, что рушится дом, когда он посмотрел мне в глаза и сказал: "Если компания не смогла правильно выписать накладную и не в состоянии быстро исправить свою ошибку, как можно быть уверенным, что она справится с установкой у нас компьютерной системы?"". Занимаясь продажей продукции, прекрасно понимаешь, что покупатель воспринимает компанию как нечто единое и что промах одного отдела сказывается на общем представлении о компании.

Обычная практика для всех уровней управления IBM – регулярные встречи с клиентами. Их проводят все – главы отделов бухгалтерского учета, обучения, исследований и развития, производственники и, конечно же, высшее руководство корпорации. Я встречался с покупателями со всего мира, как в официальной, так и в неофициальной обстановке.

Как-то во время ланча я попросил одного из ключевых заказчиков высказаться о нашем обслуживании и поделиться проблемами, если таковые есть. Он ответил: "Ну, Бак, в общем, у вас потрясающие работники, но..." Он не собирался жаловаться и все же в рамках дружеской беседы без обиняков рассказал мне о неудовлетворительности наших услуг в одном из регионов страны. В ходе разговора я выяснил, что один из лучших наших торговых представителей, видимо, перестал обновлять свои знания о технических аспектах бизнеса, и заказчика не удовлетворяет уровень квалификации этого айбиэмовца. В тот же день я попросил регионального менеджера осторожно выяснить суть дела. Претензия заказчика оказалась обоснованной, и возникновение серьезной проблемы было предупреждено – мы направили этого торгового представителя на курсы повышения квалификации.

Мне, вице-президенту IBM по маркетингу, как говорится, сам Бог велел почаще бывать в обществе покупателей. Но это же обязательно для всех высших работников компании, ориентированной на продажу. Каждый, кто занимает руководящий пост, должен постоянно зондировать почву и спрашивать клиента: "Как идут наши дела?" Откройте книгу мэра Нью-Йорка Коха на любой странице. Он задает этот вопрос так часто, словно получил на него патент, – но вопрос отличный, и тот, кто задает его, может услышать в ответ массу ценной информации. Реагировать на него надо быстро, иначе клиенту придет в голову мысль, что ваш вопрос – чисто риторический. Отчитайтесь и вы перед ним, дайте ему знать, что для него делается. Ваш клиент будет польщен, узнав, насколько серьезно вы отнеслись к его претензии.