Он извиняется за принятое решение! Он противопоставляет себя руководству. Он говорит: "Я – не из их числа, я с вами".

Поощряя противопоставление "мы -Они", он наносит огромный вред компании, усиливает неудовлетворенность и беспокойство сотрудников и, что хуже всего, уничижает себя как менеджера и руководителя. Он думает, что укрепляет свои позиции и обзаводится собственным войском,– и глубоко ошибается! Он описывает процесс принятия решения как некую конфронтацию, в которой есть победители и проигравшие, и заодно демонстрирует. что тому. кто не сумел добиться своего, можно поносить тех, кто своего добился.

Ясно, что такой руководитель подрывает веру сотрудников в свою дееспособность. Когда кто-то, занимающий руководящий пост, отделяет себя от лиц, принимающих решения, его подчиненные берут это на заметку и задаются вопросом, способен ли он руководить вообще. Изменение их отношения к нему может быть неуловимым, и он его не заметит, но, взглянув однажды на себя со стороны, он вынужден будет признать, что его больше всерьез не воспринимают.

Такие горе-руководители не долго бы продержались в моей команде – ни тот, кто не в состоянии делиться ответственностью, ни тот, кто избегает принимать решения. Ни один бы из них не смог уцелеть. Такие типы ослабляют структуру управления компании и обычно оказываются главным источником слухов и сплетен. Они смущают сотрудников своего отдела и, стараясь во всем добиться популярности, только подливают Масла в огонь.

Я убежден, что хороший менеджер обязан выполнять решения своего начальства как свои собственные, но мне и в голову не придет ратовать за слепую преданность. Каждый человек должен знать себе цену и устанавливать собственные границы. Если то, что вам придется выполнять, противоречит вашим принципам, вы так или иначе должны добиваться того, чтобы оно удовлетворяло вас,– но ни в коем случае не прибегать К саботажу решения исподтишка.

Я уже говорил, что считаю себя обязанным отстаивать свою точку зрения в процессе принятия решения. И это правильно, но я – прагматик, который тщательно выбирает и придирчиво оценивает применяемые средства борьбы. Меня совершенно не интересует выигрыш одного сражения, если в конечном итоге я проиграю войну. Всем хорошо известны люди, готовые сражаться за каждый пункт так. будто от него зависит их жизнь. Они имеют репутацию твердолобых и безрассудных спорщиков. По их поведению нельзя понять, что из обсуждаемого для них важно, а что нет. Задолго до начала процесса выработки решения следует позаботиться о том, чтобы такого рода человек в нем не участвовал, – ну, а если его присутствия не избежать, не стоит воспринимать это слишком серьезно.

Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех схватках, которые ему предстоят, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Поэтому давайте поговорим о приоритетах.

В большой корпорации приоритеты должны существовать на любом уровне. Корпоративные цели оказывают огромное влияние на приоритеты каждого управляющего. В IBM влияние корпоративных целей сказывается на приоритетах абсолютно всех служб – технической, производственной, маркетинговой и т. д. Я представляю себе приоритеты компании как множество вложенных друг в друга матрешек – начиная с самой большой, символизирующей корпоративные приоритеты, и кончая самой маленькой, которая, допустим, символизирует документы, скапливающиеся у того или иного менеджера. Он должен знать приоритеты своей матрешки, иначе окажется погребенным в мелочах, не переставая удивляться, на что у него уходит время и почему он так мало успевает. Мне приходилось встречать людей, которые буквально тонули в мелочах, уделяя самой обычной памятной записке, требующей минимальных усилий, столысо же времени и внимания, сколько и гораздо более серьезному вопросу. Некоторые люди буквально не вылезают из своей матрешки – для них его своеобразный способ отделаться от необходиости заниматься более трудным, хотя и более важным делом.

Хорошие менеджеры знают, как быстро и точно выстроить свои приоритеты с тем, чтобы не погрязать в деталях, которые отнимают много времени и снижают эффективность управления.

В наши дни существует такое изобилие вариантов, такое количество возможностей выбора, что приходится постоянно отделять те вещи, которые необходимы, от тех, которые желательны или привлекательны. Для многих менеджеров характерна ненасытная жажда иметь как можно больше людей, как можно больше денег, как можно больше ресурсов. Необходимое и желательное то и дело вступают в конфликт, и нередко желание одерживает верх – чаще всего за счет компании. Руководитель, который уступает желанию, способен израсходовать большую часть бюджета на второстепенные программы. Надо уметь проводить четкую грань между тем, что желательно, и тем, что необходимо.

Приоритеты являются предметом постоянного рассмотрения. Чем лучше заниматься – наращивать силы или бороться со слабостями? Инвестировать программу обучения, чтобы иметь возможность продвигать на определенные должности своих сотрудников, или расходовать деньги на высокооплачиваемые таланты со стороны? Какой уровень качества желателен, чтобы удержать цену? Хорошие руководители никогда не забывают о приоритетах. Они ищут и выбирают, отдавая себе отчет в последствиях любого решения. Оии внимательно следят за системой своих приоритетов, меняя, в случае необходимости, их порядок. Одно несомненно: если вы потратили большую часть времени на позиции, приоритет которых в вашем списке не слишком высок, вы столкнетесь с немалыми трудностями.

Должен отметить, что, несмотря на масштабы и сложную структуру ЮМ, ее руководители никогда не были приверженцами бюрократического бумаготворчества. Они стремились, к простоте и сводили бумажную волокиту к минимуму.

Я уже давно решил для себя, что если стану когда-нибудь первоклассным менеджером, то обязательно установлю предельное количество дел, в которые буду вникать глубоко. В какой-то момент я этот предел установил – пять. Пять целей, пять позиций в списке приоритетов; и я настаивал на том, чтобы работающие со мной люди ограничивались этими пятью позициями. Конкретная проблема редко требовала большего – скорее наоборот. Но это, конечно, не означало, что я вообще не позволял себе и другим заниматься более чем пятью позициями. Просто я призывал посвятить как можно больше времени и энергии пяти самым важным пунктам в нашей повестке дня. Это почти очевидно – меньше приводных механизмов, меньше распыления внимания. Самые важные вещи делаются быстрее и более эффективно. Без приоритетов не обойтись, это верно, но нельзя позволить себе иметь и настолько длинный их список, что по нему впору тонким слоем размазать самого себя.

У ограничения своих интересов пятью главными позициями имелась и оборотная сторона, но ее отрицательный эффект был минимальным. Узко фокусируя внимание, я как бы ослаблял свою власть над вещами, находившимися на периферии или вообще не попадавшими в круг моих первостепенных интересов. Сначала это меня беспокоило: мне казалось, что люди ждут от меня незамедлительного ответа практически на любой вопрос и я не должен их в этом разочаровывать. Но это продолжалось недолго, вскоре я нашел такой приемлемый ответ:

"Я не знаю, но как только выясню, немедленно свяжусь с вами". Приемлемым его сделало то, что я никогда не нарушал своего обещания: никому не приходилось спрашивать меня об одном и том же дважды. Такой подход гораздо лучше ответа "на yрa", о котором впоследствии приходится жалеть.

Если вы собираетесь стать хорошим руководителем, вам необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можно от вас ожидать. Отдав однажды предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, вы обязаны с уважением отнестись к своему решению. Я стараюсь жить именно так, вплоть до мелочей. Я немедленно отвечаю на телефонные звонки, не задерживаю ответы на письма, не нарушаю сроков. Работаю так, чтобы Дело двигалось правильно с самого начала, и об этом знает каждый. Для меня нет большего комплимента, чем слова: "На Бака Роджерса можно положиться!" Это для меня вопрос чести, раз и навсегда. Люди, с которыми я работаю, могут на меня рассчитывать, но и я вправе ожидать от них того же.