С тех пор как я работал маркетинговым представителем, я зарекомендовал себя надежным человеком, особенно в делах, связанных с нашими клиентами. Я никогда не давал обещаний, которые не мог сдержать, хотя это было не всегда легко. Вспоминаются тяжелые времена середины 60-х годов, когда у IBM возникли кое-какие производственные проблемы, из-за чего не всегда удавалось гарантировать сроки поставки, а от такой гарантии нередко зависела торговая сделка. Велик был соблазн назначить дату, удовлетворяющую заказчика, в надежде на то, что потом, сославшись на трудности, удастся выкрутиться. Но я никогда не "выкручивался". Это усложняло заключение торговых сделок, однако я прилагал все усилия, чтобы оставаться реалистом в переговорах с покупателями и не вводить их в заблуждение относительно сроков поставки. Возможно, это звучит банально, но я исходил из того, что данное мной слово меня связывает. Иначе я поступать не мог – и мне повезло в том, что я работал на компанию, где эту нравственную аксиому никогда не подвергали сомнению. Как представитель IBM, я ощущал себя солдатом на передовой. То, что покупатель думает обо мне, он думает и обо всей компании. Как президент крупного отдела компании, а затем и один из ее руководителей, я ощущал себя точно таким же солдатом – только теперь к покупателям добавились тысячи айбиэмовцев, для которых я олицетворял руководство.
Выше я говорил, что хороший руководитель – это мотиватор, один из тех, кто своим словом и делом вдох-новляет к совершенной работе. В IBM у меня были отличные образцы для подражания, в том числе Винсент Лэрсон. Фрэнк Кэри и Л. Г. (Ред) Ламотт. Лэрсон – первый после Тома Уотсона-младшего главный исполнительный директор корпорации – был человеком несговорчивым и требовательным, но беспристрастным. Кэри, его преемник, был замечательным стратегом, готовым поощрить творческую мысль. Ламотт, исполнительный вице-президент во времена Уотсонов и великий мотиватор, лишний раз подтвердил, что славные парни долго не живут. И подобно тому, как эти люди служили образцом для меня, я сознательно старался стать образцом для других.
Хороший пример для подражания – отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед ним целям. Это вовсе не значит, что он исполнен важности и целиком погружен в себя. – просто я хочу сказать, что он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь.
При каждом своем повышении в IBM мне вручали документ, который мы прозвали целевой установкой, а в других компаниях называют должностной инструкцией. Я знакомился с очередной установкой, после чего засовывал ее куда-нибудь подальше. В этом не было ничего бунтарского, просто я звал, что не смогу выполнить все то, чего требует от меня такая установка. Приходилось самому решать, что именно необходимо для выполнения поставленных задач и что из моего личного опыта и квалификации для того пригодится. Я никогда не верил в то, что живую личность можно втиснуть в отлитую для нее форму. Что касается меня, то я активно переделывал должности, на которые меня назначали, и хотел, чтобы точно так же действовали мои подчиненные. Мне хотелось, чтобы они относились к своим целевым установкам по-моему: как к самым общим руководящим указаниям.
Мне нравится работать. Я энтузиаст от природы, и потому каждое новое свое назначение воспринимал с огромным подъемом.Я считал своим долгом создавать атмосферу энтузиазма и оптимизма, вполне отдавая себе отчет в том, что характерная для руководителя позиция, позитивная или негативная, накладывает отпечаток на людей, с которыми он работает. К сожалению, большинство людей, связанных с руководством, являют собой ужасные примеры Они скорее нервируют своих подчиненных, чем передают им заряд энергии. Древняя пословица гласит: "Годы покрывают морщинами лицо, утрата энтузиазма -душу". Уверен, что это так; впрочем, утрата энтузиазма старит и душу, и лицо.
Вместе с тем я хочу предостеречь, что оптимизм хорошего руководителя должен быть обоснованным. Необоснованный оптимизм может оказаться столь же разрушительным, как и необоснованный пессимизм. Немало крови торговым представителям IBM попортило, например, установление торговой нормы. Нередко ее бывает необходимо увеличить для достижения прогнозируемого дохода с торговли, но это увеличение рассматривается как реальная составная часть программы. Многие компании объявляют торговые нормы на 30, 40 и даже на 50% больше того, что можно было бы ожидать по справедливости. По-моему, в лучшем случае это результат плохого управления, но скорее всего – самое обычное жульничество.
Мне совершенно не хотелось, чтобы у представителей корпорации складывалось впечатление, будто IBM подтасовала карты. Оказавшись в офисе клиента, они обязаны излучать энтузиазм – IBM и свой собственный. Но у того, кто считает, что участвует в нечестной сделке, это не получится. Оптимизм, умноженный на реализм, ключ к проведению безупречной торговой сделки.
Успешный руководитель маркетинга передает своим подчиненным – а через них и клиентам – привычки победителя. Вы еще узнаете, как высоко IBM ценит способность побеждать, когда я перейду к обсуждению вознаграждения за труд и мотивации. Меня всегда восхищал бывший футбольный тренер Джордж Аллен, который говорил своим игрокам: "Побеждать – это и значит жить. Побеждая, вы как бы заново рождаетесь. Проигрывая, немножко, умираете". Возможно, это и преувеличение, но я совершенно согласен с тем, что победа вызывает бодрое настроение, а проигрыш заставляет опускать руки.
Поскольку я энергичный человек и приобрел репутацию стремящегося к "еще большему", люди, которые плохо меня знают, приходят к мысли, что перед ними "трудоголик". Они ошибаются. Мне известны люди, которые с гордостью говорят, что достигли вершин своей профессии, работая по 16-18 часов в сутки, по 6-7 дней в неделю. Они хвастают тем, что годами не бывали в отпуске, а когда у них выдается свободный день, по три-четыре раза звонят из дома в офис.
Мне не хотелось бы судить людей, но я ни за что бы не смог говорить о своем успехе, если бы ради работы отказывался от личной жизни. Как я уже признался, мне нравится работать, и это действительно так. Тем не менее я работаю ради жизни, а не живу ради работы. Когда я на работе – в офисе или за его пределами,– я полностью сосредоточиваюсь на решаемой задаче и отдаю ей все свое внимание и всю энергию. Я сам задаю себе темп, и у меня не возникает желания выбиваться из этого темпа ни физически, ни умственно. Я не понимаю, чем руководствуются менеджеры, когда требуют от своих подчиненных выкладываться на 120%, в то время как и 100% удавалось мне разве что эпизодически. Необходимо совершенно точно знать, когда ситуация действительно требует чрезмерных усилий; в таких случаях приходится иногда садиться людям на шею и вытягивать из них последние жилы. Я пропускал порой обед в кругу семьи и отказывал себе в уикэнде, но это было исключением из правил. Я никогда не обнаруживал соответствия между временем, затраченным на работу, и объемом выполненной работы, и потому не верил в то, что трудоголик – самый продуктивный тип исполнителя. Мой здравый смысл противится этому. Внеурочная работа изнуряет, а изнуренные люди не способны хорошо работать. Но еще больше меня беспокоит то, что происходит с самим трудоголиком – с его взглядами на жизнь, с кругом его интересов и личных связей.
Какое несчастье, когда семья приносится в жертву только потому, что ее глава не в состоянии найти равновесие между семьей, работой и отдыхом! Один выдающийся представитель торгового бизнеса недавно признался мне. что садится за один стол со своей семьей только по воскресным дням, что он ни разу не бывал на школьных праздниках у своих детей и не видел там их выступлений; всю свою трудовую жизнь он проработал по шесть дней в неделю с 7 утра до 10 вечера – и считает себя самым преуспевающим специалистом по торговле в мире. Но только не для меня! Я не осуждаю этого трудоголика, я сочувствую ему. Нет ничего хорошего в том, что человеку приходится поступаться своим "я", семьей и свободным временем ради работы, с которой другие справляются ничуть не хуже него, затрачивая при этом гораздо меньше времени и энергии.