Так в этом племени не осталось ни одного начальника общего отдела племени, да и пещеру эту упразднили. А стало ли там больше порядка, о котором мечтал вождь-президент, – так и осталось загадкой для всех соплеменников.

Вы можете долго задаваться вопросом, что такое корпоративная культура компании, в которую вы попали, коллеги, и есть ли она там. Вы можете даже знать, что это – совокупность правил, норм, традиций и ценностей организации, действующих на формальном или неформальном уровнях. Ее присутствие вы обнаружите уже на пороге, а проявления – в мельчайших деталях поведения ваших «соплеменников».

Те правила, которые будут звучать в официально декларируемых заявлениях, то, что вы без труда обнаружите в специальных документах, будет именоваться формализованной корпоративной культурой.

То, что вы узнаете со временем из собственных наблюдений и чем с вами поделятся доброжелательные коллеги на уровне легенд, слухов, мифов и просто информации, будет неформализованной культурой. Для того чтобы вы успешно интегрировались в корпоративную культуру, усвоил и основные ритуалы, традиции и правила поведения в корпоративной столовой, вас непременно окунут в так называемую программу адаптации. Как и главное завоевание офиса – корпоративная культура, – программа адаптации может существовать в формализованном и неформализованном виде. Кроме того, ее статус и состояние также могут находиться на разных этапах развития (как правило, в большинстве фирм это зачаточное состояние).

Если вас познакомят с коллегами и назовут отделы и имена руководителей, с которыми вы будете взаимодействовать, можете смело утверждать, что в компании существует «программа адаптации». На этом, как правило, дело заканчивается.

Если вдобавок к этому вам озвучат некоторые принципы деятельности, к примеру лояльное отношение к руководителю и клиентам, обязательная помощь в решении вопросов, нормы телефонного общения и правила внутреннего этикета, – можете зафиксировать «серьезную программу адаптации» в вашей компании.

Ну, а если вам к этому набору еще и личного куратора-наставника пристегнут и вдруг зашлют на внутреннее обучение – вам крупно повезло, в вашей компании с адаптацией все в полном порядке.

Из четырех видов адаптации (см. ниже) вы можете выбрать любой, но помните, что этим «любым» будут старательно управлять. Во всяком случае, так заявляют кадровики.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Они же, кадровики, будут рапортовать, что интереснее всего для организации сотрудники, адаптирующиеся по второму и четвертому путям. А остальные, которые мимикрируют или отрицают? Да это и есть самые беспроблемные «племенные» сотрудники, с ними и бороться никто не собирается или вычислять их по признакам нелояльности к компании или неприятия каких-то норм. Вытащить таких – означает признать ошибки руководителя или службы персонала, допущенные еще при отборе. А ошибки признавать нелегко. К тому же всегда найдется наименование для такого случая: «У нас команда разноплановых творческих людей».

А самое главное, о чем не будут рапортовать кадровики, – это сильная мотивационная модель, существующая в условиях именно «племенных» корпоративных игрищ. Все атрибуты, присущие племени, должны быть. И сильный суровый вождь (он может быть не сильным и совсем не суровым, но в условиях племени аборигенская мифология придаст ему легендарные черты), и ритуалы, и жертвоприношения, и жестокая охота как за пределами, так и внутри племени. А также аборигены, формально или тайно наделенные статусом «акул-людоедов», и совещательные костры, в которых сгинули и сгинут еще многие светлые умы нашего времени.

На основании «пещерных» жизнеописаний и в вашем племени появится огромный каменный талмуд под названием «Этический кодекс» (варианты: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников и т. п.). Это будет серьезный прорыв в развитии организации хотя бы потому, что теперь половина топ-менеджемента (вождей и аборигенов, к ним приближенных) будет заниматься внедрением того, что в этом талмуде написано, а вторая половина займется отслеживанием сопротивляющихся сотрудников и поощрением тех, кто хоть и не следует каменописным нормам, но безропотно таскает этическую глыбу на своих плечах.

На входе и на вас, как вновь прибывшего, попытаются водрузить этот каменный талмуд и порекомендуют руководствоваться в период адаптации именно этими соображениями. И не беда, если соображения Этического кодекса пойдут вразрез с тем, что вы увидите в блок-бастере «Кому в племени моем жить хорошо». Вам никто и не обещал, что там будет правда, а не «племенная» мифология. Позвольте заметить: если оно так сложилось, значит, кому-то надо. В иных условиях, поверьте, модель работать не будет. Так что утешьтесь и радуйтесь, что племя ваше не самое слабое, вождь – зубаст, аборигены без предупреждения не пожирают, а адаптация регламентирована Этическим кодексом и проходит под боевой клич, гимны, ритуальные пляски и шаманские песнопения.

И вот уж совсем из области фантастики: часть того, что должно содержаться в реальной программе адаптации сотрудников[1].

1. Функции подразделения:

> цели и приоритеты, организация и структура;

> направления деятельности;

> взаимоотношения с другими подразделениями;

> взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

> детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

> разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

> нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

> длительность рабочего дня и расписание;

> дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

> виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

> отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

> правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

> поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

> информирование о несчастных случаях и опасности;

> гигиенические стандарты;

> охрана и проблемы, связанные с воровством;

> отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

> правила поведения на рабочем месте;

> вынос вещей из подразделения;

> контроль за нарушениями;

> перерывы (перекуры, обед);

> телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

> использование оборудования;

> контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Нам, пещерным деятелям, это показалось бы слишком нереальным, чтобы быть правдой, или взгляд наш лишился оптимизма?

Для первичной или внешней адаптации очень неплохо при составлении собственного сборника проявлений корпоративной культуры обратить внимание на следующее:

> как ведут себя коллеги, приходя на работу;

> что означает беспорядок на рабочем столе – творческий порыв или неаккуратность;

> время обеда регламентировано или свободно, и вообще – где едят;