Рис. 2.3. Представление руководства о производственном процессе на каждом уровне зрелости

На уровне 1 производственный процесс является полностью аморфной сущностью — по сути дела, черным ящиком — и представление о процессах проекта весьма ограничено. Так как поэтапная очередность работ плохо определена, менеджеры тратят чрезвычайно много усилий на выяснение статуса развития проекта и текущего хода работ (эти оценки могут проводиться и без получения полной информации, если ее сбор затрагивает вопросы конфиденциальности или безопасности организации).

Требования поступают в производственный процесс неконтролируемым образом, что отражается на продукте. Разработка ПО часто представляется чем-то сродни черной магии (особенно менеджерами, слабо знакомыми с программным обеспечением).

На уровне 2 контролируются требования заказчиков и промежуточные продукты, а также установлены основные практики управления проектом. Эти средства управления проектом дают фрагментарное представление о нем. Процесс создания ПО может рассматриваться как последовательность черных ящиков, дающая руководству представление о результатах только во время перехода операций между ящиками (т. е. при прохождении основных этапов проекта). Хотя руководство может и не быть в курсе относительно происходящего в черных ящиках, продукты процесса и контрольные точки, подтверждающие функционирование процесса, идентифицированы и известны. Руководство реагирует на проблемы по мере их возникновения.

На уровне 3 становится видимой внутренняя структура черных ящиков, т. е. задач определенного производственного процесса. Эта внутренняя структура отражает способ, применения стандартного производственного процесса организации для конкретного проекта. Как менеджеры, так и инженеры понимают свои роли и сферы ответственности в пределах процесса и то, как их операции взаимодействуют друг с другом. Руководство заблаговременно готовится к потенциальным рискам. Лица, не задействованные в проекте, могут получить точное и быстрое обновление сведений о состоянии проекта, так как определенные процессы обеспечивают значительную прозрачность всех проектных работ.

На уровне 4 определенные производственные процессы количественно контролируются с помощью соответствующих программных средств. Менеджеры могут количественно отслеживать ход проекта и возникающие проблемы. Они получают объективную количественную основу для принятия решений. Точность прогнозирования результатов неуклонно увеличивается по мере уменьшения отклонений производственного процесса.

На уровне 5 постоянно тестируются контролируемым образом новые и усовершенствованные технологии создания программного обеспечения, нацеленные на рост продуктивности и качества. Дисциплинированные изменения становятся образом жизни, а неэффективные и приводящие к дефектам операции выявляются, заменяются и пересматриваются. Представление о проекте не ограничивается существующими процессами, но также учитывает их потенциальные изменения. Менеджеры могут количественно оценить и затем отследить влияние и эффективность изменений.

Зрелость производственного процесса организации помогает предсказать, сумеет ли проект достичь поставленных целей. Проекты организаций, находящихся на уровне 1, могут значительно различаться по затратам и графикам, а также по функциональности и качеству созданного продукта. Как показано на рис. 2.4, по мере развития производственного процесса наблюдаются три основных улучшения в достижении намеченных целей.

Прежде всего, с ростом зрелости уменьшаются различия между целевыми и фактическими результатами. Например, если десять проектов одного и того же размера было намечено завершить к 1 мая, то с ростом зрелости организации средняя дата завершения будет все точнее соответствовать намеченной дате. Организации 1-го уровня зрелости часто не соблюдают установленные сроки завершения работ, и иногда в достаточно широких пределах, в то время как организации уровня 5 должны быть способны выполнить работы точно к намеченному сроку. Подобное происходит потому, что организации уровня 5 используют тщательно разработанный производственный процесс, проводимый с известными параметрами, а выбор целевой даты основан на обширных данных о процессах и их производительности (рис. 2.4, эффект соответствует площади под кривой для сегмента, расположенного справа от целевой линии).

Во-вторых, с ростом уровня зрелости уменьшаются отклонения фактических результатов от запланированных. Например, для организаций уровня 1 даты завершения проектов аналогичного объема непредсказуемы и могут варьироваться в достаточно широких пределах. Подобные проекты, выполняемые организациями уровня 5, будут завершаться со значительно меньшим разбросом сроков. Сужение отклонения происходит на более высоких уровнях зрелости, потому что практически все проекты выполняются с соблюдением контролируемых параметров, уравнивающих разброс продуктивности производственного процесса организации по затратам, графикам работ, а также функциональности и качеству разработанного ПО (рис. 2.4, эффект соответствует сегменту площади под кривой, сконцентрированному вблизи целевой линии).

В-третьих, результаты улучшаются с ростом уровня зрелости организации. Это означает, что развитие организации-разработчика позволяет сократить затраты, ускорить процесс разработки, повысить производительность работы и качество программных продуктов. Процесс разработки у организации уровня 1 может быть достаточно длительным из-за объема доработки, требующейся для исправления ошибок. В противоположность этому организация 5-го уровня зрелости может использовать технологии непрерывного усовершенствования процесса и предотвращения дефектов в целях повышения эффективности производственного процесса и устранения дорогостоящей доработки, что позволяет сократить срок разработки (рис. 2.4, горизонтальное смещение целевой линии от исходного состояния).