Только производственный и торговый аппарат, работающий с точностью хронометра, мог давать эти ошеломляющие результаты. Фордовский аппарат работал именно так.

Никто из капиталистов не смог добиться такой быстроты, четкости и планомерности производства, как он.

Экономия пространства, так же как и экономия времени, — одна из основных заповедей фордовского производства. Каждый метр сэкономленной заводской площади — огромная экономия в стоимости, построек, земли и внутризаводского транспорта.

В кузнице, например, оборудованной паровыми молотами, расстояние между печами и молотами всего 30 см. Чтобы подойти к молоту с задней его стороны, нужно пройти сзади по специально отведенному проходу. Между станками в механическом цехе, в цехе холодной штамповки и других цехах двум рабочим разойтись нельзя. Чтобы уйти от станка, все рабочие или должны залезать в узкие проходы между станками или же выходить в специальный проход.

«В кузнице были три линии молотов, — пишет побывавший там инж. Штейман, — но туда ухитрились поставить еще две линии. Все станки расположены были настолько близко, что пересечь цех стало совершенно невозможно и для этой цели нужно было выходить на специальную площадку. У средних линий печей нельзя было отвести отходящих газов. От кожухов нельзя было протянуть металлических труб большого диаметра, так как они мешали бы движению кранов».

Форд при этом мало беспокоился, что условия труда в кузнице сделались совершенно невыносимыми, что в жаркую погоду кареты скорой помощи пачками увозили падавших в обморок здоровенных негров, не выдерживавших жутких условий этого земного ада. Высокая заработная плата, по мнению Форда, компенсирует все. На смену вышедшим из строя всегда к услугам десятки безработных, с утра толпящихся у ворот завода в расчете именно на эти освободившиеся вакансии.

О чистоте на фордовских заводах написаны груды книг. Форд, экономящий каждую копейку на производственных расходах, не жалеет средств на поддержание чистоты в своих предприятиях. Он прекрасно понимает, что чистота играет огромную роль в поднятии производительности труда. Чистота является обязательным условием работы на всех без исключения предприятиях Форда, будь это лаборатория, кузница, механический цех или шахта. Приведем несколько примеров.

Занявшись добычей железных руд, Форд приобрел запущенную, загрязненную, бездействовавшую в течение 10 лет «императорскую» шахту в штате Мичиган. Первым делом он распорядился о капитальной очистке шахты.

«Мы не можем терпеть грязь, она обходится нам слишком дорого», — заявил Форд. Он не только навел чистоту под землей, но велел выкрасить светлой краской все расположенные около шахты постройки.

Когда к Форду перешла в собственность ж.-д. линия, первым делом он велел очистить ее от мусора и перекрасить в белую краску все ж.-д. станции и помещения для служащих. Все станционные помещения должны были выметаться не реже, чем три раза в день.

Когда Форд купил Линкольновскую компанию моторов, он в первый день послал туда 100 уборщиков.

Не приходится говорить, как строго относятся к чистоте в основных цехах фордовского предприятия. На заводе создана специальная организация «Клининг-департмент» (отделение чистоты), которая обязана заниматься исключительно поддержанием лазаретной чистоты во всех заводских помещениях. Работники этой организации одеты в белые кэпи и в белые фартуки.

Очень многие рабочие, особенно негры, работают в свежевыстиранных белоснежных рабочих фартуках.

Особенно поражает эта настойчивая борьба за чистоту в кузнице и литейных цехах, где почти на всех заводах мира испокон века грязно и неприютно. Каждый день специальные бригады обходят все печи с ведром, наполненным алюминиевой краской, с пульверизатором и резиновым шлангом. Один рабочий специальным скребком соскабливает закопченные места на кожухах печей, а другой быстро при помощи пульверизатора закрашивает их. Два раза в день к каждому молоту подъезжает на специальной тележке бочонок с водой. Негр льет воду на пол, не обращая внимания на ноги рабочих, и рабочие при этом не смеют даже на минуту прервать свою работу. Другой негр трет пол щеткой, а затем присыпает его содовым порошком. Всей этой операцией командует специальный бригадир.

На полу заметно даже самое ничтожное пятнышко, так как он вымощен белым кирпичом, поставленным на ребро.

Чистка, мойка и подметание полов производятся беспрерывно. Бывает даже, что рабочий неистово метет совершенно чистый пол. Объясняется это тем, что метельщик обязан за полученную плату мести пол 8 часов. Если он остановится или перестанет мести хоть на минуту, он не получит условленной платы.

Фордовский рабочий не должен без дела стоять никогда. Если случается какая-нибудь задержка или бывает испорчен станок, ему тотчас же вручается тряпка, и он должен заняться чисткой станка. Станок начищен до самоварного блеска, но рабочий все равно продолжает его тереть, чтобы надсмотрщик не мог заметить, что он стоит без дела.

В люльке под потолком качаются мойщики стекол. Они брызжут на стекла водой и резиновыми скребками сгоняют воду вниз. Специальный блок передвигает люльку с мойщиками вправо, влево и сверху вниз. Мытье стекол производится каждый день.

Работники «Клининг-департмент» в определенные дни лазят по кранам, по металлическим конструкциям и специальными тряпками снимают пыль.

«Чистый и аккуратный завод оказывает подсознательное влияние на рабочего, прививая ему чистоту и аккуратность в работе, пока эти качества не сделаются органически ему присущими», — заявляет Форд. И он этого добивается.

В Европе говорят: время — деньги. В Америке время — дороже денег. На заводах Форда — время самое драгоценное из материалов. Экономия времени — основная заповедь фордовского производства.

«Потеря времени отличается от потери материалов тем, что его нельзя возвратить. Потеря времени совершается легче всего и возмещается труднее всего, так как потерянное время не валяется на полу, подобно прочему истраченному материалу», — утверждает Форд. И сообразно с этим он ведет упорно борьбу за экономию дней и часов, минут и секунд.

Проблема транспорта автомобилей для фордовского предприятия, достигшего в период полного расцвета выпуска 10 000 автомобилей в день, была, пожалуй, самой трудной и сложной из всех проблем производства. Если всю эту чудовищную массу автомобилей погружать в вагоны и рассылать по местам назначения, то на железной дороге, ведущей от его завода, образовалась бы пробка, которую нельзя было бы рассосать никаким увеличением числа вагонов.

Форд пошел по другому пути и изменил самую систему производства. Он разбросал по всей стране сборочные заводы и в вагонах перевозил лишь части для сборки.

Вопрос о том, как наивыгоднейшим образом погрузить огромное количество частей в вагон, представлял большие трудности, а разрешение его большой интерес.

Форд поделил все погрузки в вагоны на 25 различных стандартных грузов. Еще в 1920 году Компания могла погрузить в товарный вагон лишь 7 автомобильных кузовов. В 1927 году кузова уже грузились в разобранном виде и собирались и заканчивались на филиальных заводах. Благодаря этому в тот же товарный вагон удавалось погрузить 130 автомобильных кузовов и вместо 18 вагонов использовать только один.

Большинство грузов Компании приходилось перевозить по железным дорогам, принадлежащим другим обществам, и уплачивать за это до 150 млн. долларов в год. В этих условиях огромное значение приобретала выгодная тарификация грузов. В вагон старались поместить такие части, которые соответствовали бы наиболее низкому тарифу. Если среди частей, перевозимых по низкому тарифу, оказалась хотя бы одна с более высоким тарифом, то перевозка всего груза обходилась дороже. Поэтому специальный транспортный отдел внимательно следит не только за самой техникой погрузки, но и главным образом за наиболее удачными тарификационными комбинациями. В партию крупных частей всегда включается некоторое количество мелких частей, точно так же строго стандартизированных.