Очень важно, чтобы груз не находился в пути ни одного лишнего часа, — это противоречило бы принципу экономии времени. Как только груз отправлен, номер вагона по телеграфу сообщается на место назначения. Транспортный отдел все время следит за продвижением груза, пока он не достигнет филиального завода. На территории завода специальный человек принимает груз и следит за разгрузкой.

На всех центральных станциях и важных ж.-д. пунктах имеются фордовские агенты, внимательно следящие за продвижением грузов Компании. Агент точно знает время, необходимое для перевозки грузов из пункта в пункт, и о каждом опоздании больше чем на час сообщает в правление.

Четко работающий аппарат позволяет правильно планировать перевозки и посылать в каждый пункт ровно столько частей, сколько требуется. У фордовской компании нет складов. Поэтому засыл лишних частей поставил бы филиальный завод в невозможное положение, а недосыл вызвал бы перебои в работе. 15 числа каждого месяца все отделы и филиалы делают заявки на потребное количество частей и материалов.

Какую гигантскую экономию эта система приносит Компании, можно видеть из следующего сопоставления. В 1921 году у Форда имелся запас сырья и полуфабрикатов на сумму 120 млн. долларов, а запас годовых изделий, перевозимых по железным дорогам, около 50 млн. долларов, т. е. всего около 200 млн. долларов с другими запасами. При изменении системы транспорта через 7 лет продукция фордовских заводов удвоилась, а стоимость всех запасов сырья и перевозимой годовой продукции составила только 50 млн. долларов. 150 млн. долларов экономии дала рациональная постановка транспорта и экономия времени.

Огромные суммы, которые Форду приходилось уплачивать железнодорожным обществам, привели его к мысли о покупке собственной железной дороги. Вскоре представился подходящий случай. Через Детройт проходила Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, принадлежавшая частному акционерному обществу. Эта дорога не имела клиентов, была убыточна и постепенно приходила в полуразрушенное состояние. Форд скупил за бесценок акции этой дороги и стал ее полным владельцем. Железнодорожное дело было для него новым, но он верил в универсальность своих принципов, считал, что их можно применить к любой отрасли хозяйства, в том числе и к железнодорожному транспорту. Новый хозяин занялся сокращением штатов, уплотнением рабочего дня и уничтожением ненужных должностей и отделов. Ремонтные мастерские имели много людей и мало машин, железнодорожное полотно было запущено, рельсы во многих местах заржавели, все железнодорожные постройки были загрязнены, не крашены и повреждены, в административном управлении и юридическом отделе работало слишком много сотрудников, и это обходилось дороге в 18 000 долларов в месяц.

Первым делом были ликвидированы административный и юридический отделы, уничтожено излишнее счетоводство и сокращены расходы по отчетности. Весь персонал железной дороги с 2700 человек сократился до 1650 человек. Ставки для оставшихся сотрудников были повышены и установлен фордовский минимум-6 долларов в день.

Особое внимание было обращено на чистоту. Новый хозяин велел повсеместно произвести генеральную чистку и заново окрасить все здания. На всем протяжении дороги была произведена смена шпал и негодных рельсов. Паровоз, вышедший из ремонта, должен был сверкать чистотой и работать, как новый. После каждого пробега паровоз подвергался капитальной чистке. Для чистки вокзалов и перронов на заводе в Ривер-Руж была сконструирована специальная машина, выполнявшая работу на 2¹/₂ часа быстрее и требовавшая вдвое меньше людей.

Все паровозы были эмалированы и отделаны аккуратно, как автомобили, а на свежевыкрашенных вагонах крупными буквами была выгравирована фамилия нового владельца Генри Форда. Хотя на реконструкцию дороги были затрачены значительные средства, режим экономии соблюдался со всей строгостью. Приведем характерный пример: тряпка стала популярным предметом на сверкающей чистотой железной дороге, но никто не имел права выбросить негодную тряпку в мусор. Использованные тряпки отправлялись на специальную фабрику, где из них отжималось масло, а сами они в вымытом и чистом виде возвращались обратно для использования.

Вскоре фордовская железная дорога стала приносить вместо убытка значительную прибыль. Известие о положении на этой железной дороге облетело всю страну, и имя Форда было вновь у всех на устах. Казалось, этот чародей капиталистической техники способен превращать самые безнадежные предприятия в цветущие и прибыльные.

В общем хоре почтительного удивления тонули отдельные скептические голоса, указывавшие, что процветание Детройт-Толедо-Айронтонской железной дороги не больше, как хитроумный трюк автомобильного короля. Они указывали, что основным клиентом этой дороги стала сейчас сама фордовская компания. На дороге не было убыточного пассажирского движения, а лишь выгодные в тарифном отношении товарные перевозки и поезда шли без остановок на промежуточных станциях.

Автомобильный король предпочитал посылать некоторые грузы даже удлиненным, невыгодным маршрутом, лишь бы обеспечить свою дорогу перевозками и показать всему миру, на что способен крупнейший организатор капиталистического производства.

Положение на своей дороге Форд пытался использовать для нападок на правительство, ограничивающее прибыль железных дорог минимумом в б процентов. Вообще всякое вмешательство государственной власти в сферу действий промышленников и капиталистов Форд считает святотатственным посягательством на их священные права. «Что могут понимать неосведомленные теоретики в истинной функции прибыли?» — восклицает Форд.

Прибыль является основным рычагом капиталистического прогресса, стимулом развития, заветной целью промышленника и фабриканта. Ограничение прибыли — самое ненавистное мероприятие для промышленника, откуда бы оно ни исходило. Вот почему Форд с такой яростью защищает право капиталиста на неограниченную прибыль, на неограниченную свободу в обогащении.

Форд стремится устранить излишнюю транспортировку и внутри завода. На Чикагском заводе, например, наибольшее расстояние, на которое приходится передвигать материал, составляет 6 метров. Это расстояние от подъезжающего железнодорожного вагона до первого конвейера. После этого на протяжении всей сборки автомобиль автоматически передвигается с одного места на другое.

Форд провозглашает: «производство — около источников снабжения, а сборка — около места распределения» — и строго придерживается этого принципа. Эта система чрезвычайно облегчает выполнение производственного расписания и сокращает транспортные расходы.

При определении места постройки каждого нового завода Форд обычно исходит из двух моментов: наличия дешевой энергии (в первую очередь водной) и дешевого транспорта. Особенно охотно Форд строит свои заводы на берегу судоходных рек.

Можно привести характерный пример того, как относится Генри Форд к выбору местоположения завода.

Несколько человек из советской комиссии Автостроя однажды в разговоре с автомобильным королем затронули вопрос о местоположении будущего автомобильного завода в СССР.

Форд велел подать себе географическую карту и принялся на ней что-то искать. Наконец, он торжественно указал место на карте: это была Волга. «Здесь, — заявил Форд, — на вашей самой большой реке и нужно строить завод».

Наши инженеры ответили Форду, что площадка завода уже выбрана и расположена как раз у слияния Волги и Оки: он может убедиться, что в Советском союзе самостоятельно прийти к этому одному из важнейших принципов фордовского производства.

Этот разговор произвел на Форда большое впечатление. В лице советских инженеров он почувствовал настоящих «людей дела».

Водному транспорту, как самому дешевому, Форд также уделяет большое внимание. И здесь он смог обнаружить огромные источники для экономии. Он уничтожил, например, излишние накладные расходы, всякие комиссионные, брокерские вознаграждения и т. д. Одновременно он повысил заработную плату команде судов.