Мы рекомендуем пользоваться следующим общим правилом: перед встречей (собранием, совещанием, конференц-коллом с сотрудником) прежде всего, определите его навыки и умения по каждой задаче, которую вы собираетесь обсуждать. Формула очень простая: «С чем сотрудник успешно справился в рамках выполнения обсуждаемой задачи, работая на меня, за последнее время?».

Каждая из частей этой фразы несет в себе подсказку для руководителя. «С чем сотрудник успешно справился» – подсказывает вам, какие компетенции, навыки, информация есть у специалиста в рамках выполняемой задачи. «В рамках выполняемой задачи» возвращает нас в поле конкретики. Как говорят, «хороший парень – это не профессия». Конечно, преданность, готовность работать и т. д. – это замечательные и нужные качества, но они редко влияют на качество какой-то отдельно выполняемой задачи. «Работая на меня» – очень важный пункт, который часто упускают из виду. Это позволяет вам лично контролировать качество выполняемой работы, не полагаясь на слухи, отзывы с прошлого места работы (зачастую несколько, скажем, приукрашенные) или слова самого исполнителя (он вам, думаете, скажет, что ничего не умеет?). «За последнее время» – важно хотя бы потому, что технологии меняются, навыки забываются, и если ваш подчиненный отлично справлялся с подготовкой выставочной группы год назад, а за год ничего не делал в этом направлении, то некоторые нюансы он мог просто забыть.

Если сотрудник успешно выполнял задачу, которую вы собираетесь с ним обсуждать, один-пять раз, то можно предположить, что его навыки и умения (первый параметр, определяющий производительность, а, соответственно, и уровень рабочей зрелости) находятся на первом уровне. Если он выполняет какую-либо задачу успешно 10–15 раз (или по времени один-три месяца), то можно предположить, что навыки и умения находятся на втором уровне. Если он выполняет задачу успешно в течение четыре-шесть месяцев, и вы понимаете, что не особо можете ему помочь с деталями и рассказали уже практически все основные моменты выполнения задачи – это показатель третьего уровня навыков и умений. Все, что выше – четвертый уровень.

Самые известные лидеры современности, Ли Якокка, Стив Джобе, Джэк Уэлч, славились своей жесткостью и недоверчивостью. Джобе мог перепроверять работу даже у самых заслуженных сотрудников, а Якокка известен тем, что он начинал прислушиваться к мнению коллег (другими словами, воспринимал навыки и умения сотрудника как находящиеся на более высоком уровне) лишь через несколько лет их упорной работы в компании.

Второй параметр, психологическая мотивация, определяется еще проще. Мотивация на первом уровне – это любая негативная эмоция (страх, недоверие, злость). Если сотрудник находится в любом положительном эмоциональном состоянии – это значит, что его мотивация к выполнению работы находится, по крайней мере, на втором уровне. Мотивация к выполнению работы на третьем уровне приводит к тому, что человек начинает использовать в речи слова, показывающие его психологическую привязанность: «моя работа», «наши клиенты», «наша компания». Если работник находится по уровню психологической мотивации на четвертом уровне, то его состояние можно охарактеризовать двумя словами: «спокойная уверенность».

Вы наверняка хорошо помните, как чувствовали себя, когда были готовы к выполнению работы и не нуждались в дальнейших указаниях, поддержке и объяснениях – когда вам хотелось только одного, чтобы руководитель сказал: «Ну все, можете идти и выполнять работу».

А теперь – самое интересное. Перед началом каждой встречи, перед каждым общением с подчиненным руководитель сначала проверяет послужной список сотрудника по всем обсуждаемым задачам (просто отвечая себе на приведенный выше вопрос). Затем, уже непосредственно при встрече, руководитель определяет по внешним признакам уровень психологической мотивации, и решает какой стиль лидерского взаимодействия использовать (отдельно по каждой обсуждаемой задаче).

Это дополнение является, по нашему мнению, необходимым для включения в программы обучения руководителей любого ранга ситуационному лидерству. Однако метод настолько прост, что HR-менеджер может с легкостью подсказать в ходе текущей работы своим коллегам-руководителям, как дополнить уже имеющиеся навыки тем ключом, который сделает модель эффективно и точно применимой в ходе десятков встреч и элементов общения с подчиненными.

Делегирование полномочий – это мечта! Мечта для любого руководителя, для владельца компании, для руководителя отдела. Об этом феномене написана уйма книг, сложено немало легенд и бизнес-сказок. Делегирование – сродни скатерти-самобранке: все мечтают ее иметь! Так, чтобы ничего не делать самому, а чтобы все делали сотрудники. И чтоб можно было так, как говорит одна из получающих большое распространение на постсоветском пространстве модель ведения бизнеса: «Роль собственника – не принимать участия в бизнесе. Он нанимает директора, дает ему активы… и получает доход… Цель создания бизнеса – создать компанию, которая… будет работать сама по себе, без нашего участия, как целостная, саморазвивающаяся и приносящая прибыль система». Интересно, правда? А как заманчиво – просто создать бизнес и получать прибыль, а, главное – ничего больше не делая!

Только вот те, кто пробуют идти по этому, в принципе, верному пути, неумолимо наталкиваются на целый ряд вопросов: «Как делегировать, и при этом верить в то, что человек выполнит порученное задание? Как обезопасить себя от попыток нецелевого использования средств компании? Как быть уверенным, что человек сделает работу качественно, а не найдет хорошую отговорку вдобавок к проваленному проекту? Кому из своих сотрудников я могу делегировать, какие задачи, и как определить – кому что делегировать?» Этих вопросов очень много и все они важные, потому, что без ответа на них идея делегирования полномочий так и останется хорошей идеей.

Одна из популярных книг современности, которую называют учебником для управленцев, под названием «Менеджер мафии» дает следующий рецепт делегирования: «Три основных правила эффективного управления временем: 1. Распиши свои задачи. 2. Передай их другим. 3. Передай другим то, что осталось». Отличная последовательность действий. Немного неполная, но давайте посмотрим, что с этим делать на практике. Правда, до первого пункта любому руководителю стоит задать себе один непростой вопрос: «А что будет, если я раздам все свои задачи подчиненным?» И ответ не столь очевиден, как кажется на первый взгляд. Попробуйте ответить сами, прямо сейчас. Задумайтесь на минуту, что будет, когда все, вот прямо все-все-все ваши задачи делают ваши подчиненные. Причем, как положено при хорошем делегировании, даже не подходят к вам за советом, и контроля не требуется – система работает как часы. И что дальше?

Мы получаем несколько вариантов ответов (конечно, их в теории может быть бесчисленное множество, но на практике получается не так уж и много). Первый, характерный для собственников бизнеса: «До того, как занять себя чем-то другим, я буду контролировать своих подчиненных еще более тщательно, а вдруг все на самом деле не так хорошо. Ведь нельзя оставлять дыры за спиной!» И будьте уверены, такой человек получит свой результат – всегда можно найти ошибку в любой работе, даже если ее там нет. На этом попытки делегирования, как правило, прекращаются, наказывают всех, и собственник продолжает управлять бизнесом сам. Второй ответ, который часто дают наемные работники: «Я буду чувствовать себя неуверенно, а вдруг собственнику я буду уже не нужен, ведь все работает и без меня». Такой человек не сможет эффективно делегировать, пока не будет решен вопрос с защищенностью его рабочего места. Он будет создавать свою ценность для бизнеса, замыкая на себя ключевые элементы процессов, и, как правило, становясь «бутылочным горлышком» для компании. И третий, опять же характерный для собственников: «Если я отдам все свои текущие задачи сотрудникам – я не буду знать, чем заняться, ведь я много лет отдал этому бизнесу, все свободное время посвящал работе. А теперь, чем я буду заниматься?»