Это те ответы, которые очень часто встречаются в практике консалтинговой работы. И пока на них ответов нет – дальше двигаться непросто потому, что человек сам себе будет мешать делегировать, искать отговорки, находить причины, почему нужно еще немного продолжать контролировать работу. Приходится излечивать руководителей от диагноза, который описал когда-то Радислав Гандапас – «Невроз контроля». Это ситуация, при которой руководитель искренне убежден, что только он знает, «как надо», и если перестанет вмешиваться во все малейшие детали – система рухнет. Поскольку его не хватает на контроль всего и вся – он начинает контролировать выборочно, дергать сотрудников, наказывать за невыполнение своих задач, но – несистемно, хаотически. На выходе получаем сотрудников, которые пытаются скрыть свои неудачи, и руководителя, который рвет на себе волосы, не зная, что с этим всем делать.

Когда мы ответили на вопрос: «Чем я буду заниматься, если распределю все свои текущие задачи» – двигаться к делегированию будет легче. В качестве подсказки стоит привести несколько функций управленца из работ Анри Файоля: получение обратной связи от работников (читай – понимание того, как улучшать существующие рабочие процессы), прогноз и планирование. Это как раз те задачи, которые руководителю делегировать нельзя – этим он и отличается от любого обычного работника. Собственник тоже здесь найдет ответ на вопрос, чем ему заниматься, чтобы быть полезным компании (что происходит с собственниками, которые не занимаются своими организациями в нашей стране, думаю, рассказывать не стоит): именно Совет учредителей определяет политику компании, ее стратегические направления развития и основные принципы ведения бизнеса. Также сюда можно добавить коммуникацию с основными стейкхолдерами компании – это тоже функция, которую смело на себя могут взять люди, делегирующие основную часть операционных задач подчиненным.

А дальше – вспоминаем «Менеджера мафии». Пункт первый: «распишите все свои задачи». Если у вас есть этот список – прекрасно. Если нет – составьте его, он будет подспорьем для вашего продвижения к эффективному делегированию. Его сделать довольно просто: по очереди записывайте то, что вы делаете в течение дня. Сразу перед выполнением задачи, или сразу после нее – запишите. Это перечень ваших задач – то, что вы делаете каждый день. Задавшись целью записать все свои задачи в течение недели, вы получите довольно точный перечень своих т. н. регулярных задач.

Как их передать своим подчиненным? Да и зачем? В качестве мотивации приведем мнение Хаймана Джорджа Риковера, адмирала США, отца американского атомного флота: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в три раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Прекрасная мысль, грамотно и просто – чтобы компания была более эффективной, нужно обучать других выполнять вашу работу. Именно обучать, а не просто сваливать работу на другого человека, а потом наказывать его за невыполнение – это не делегирование.

Обучать необходимо, конечно, всех. Мы хотели бы сказать, что есть прибор, который определяет способности человека выполнять задачи за вас, но, к сожалению, такого прибора не существует. И интуиция здесь скорее вредна, чем будет служить инструментом. Стоит пробовать со всеми. И не ждать мгновенных результатов. Хороший результат – если сотрудник научится выполнять задачу, с которой вы справляетесь хорошо, за год. Это не так долго, ведь вспомните, сколько у вас времени ушло на то, чтобы добиться того качества выполнения работы, которое есть у вас сейчас? Много лет. Можно ли всему этому обучить за неделю? Нет, конечно, это миф, и весьма опасный. Так что запаситесь терпением. К счастью для нас, чем больше вы делегируете, тем легче потом станет работать, но первые шаги в обучении будут очень маленькие, едва заметные.

Гарольд Дженин, одна из зубастейших акул американского капитализма, генеральный директор International Telephone and Telegraph Corporation, сказал как-то: «Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое перепоручает другим, рискует оказаться ненужным». Вот один из наиболее неизвестных секретов делегирования: необходимо знать ту задачу, которую вы хотите делегировать, и уметь обучить сотрудника ее выполнению!

В течение года, который вы выделите на делегирование текущих задач, обучайте своих подчиненных постепенно, в такой последовательности: 1. Выберите одну задачу, которую вы хотите делегировать. 2. Объясните, как называется задача, которую вы будете показывать. 3. Выполняя задачу на глазах сотрудника, предложите ему записать ее в виде последовательности шагов. 4. Выполняйте самостоятельно задачу по инструкции, созданной сотрудником. И вместе корректируйте инструкцию, добавляя пропущенные шаги или исправляя неточности в описании действий. 5. Предложите сотруднику самому выполнить задачу у вас на глазах, и корректируйте его шаги в ходе выполнения. 6. Предложите сотруднику выполнить задачу без вас, и проверьте результат до того, как он будет передан в следующий бизнес-процесс (например, проверьте счет до того, как он будет отправлен на оплату). 7. Сделайте пункт 6 раз тридцать, добиваясь раз за разом отличного результата и высокого качества работы. 8. Поздравляем! Вы можете эту задачу делегировать своему подчиненному. Параллельно, конечно, можно учить целому ряду задач, но от пункта к пункту можно переходить только после четырех-пяти успешных повторений выполнения задачи. Таким образом мы получаем и качество выполненной работы, и довольных сотрудников.

Иногда вы будете замечать, что, несмотря на все ваши усилия, сотрудник не очень хорошо выполняет порученную задачу. Как будто не лежит у него к ней душа. Делать-то он делает, но через силу. Тут приходит на ум один афоризм: «Можно и курицу научить лазать по деревьям. Но лучше взять для этого кошку». Наблюдайте за предпочтениями сотрудников, и перераспределяйте задачи так, чтобы они сами хотели их выполнять. У кого-то лучше получается креатив, у кого-то – учет. Внимательно относясь к склонностям подчиненных, мы сможем быстрее передать текущие задачи, сняв их со своей повестки дня.

В ходе отчетных совещаний или по результатам своих наблюдений, вы периодически будете делать вывод, что в определенной задаче стоит что-то исправить. Тут стоит пользоваться подсказкой, данной основателем «Евросети» Евгением Чичваркиным: «Конечно, если ситуация на работе требует твоего участия, надо впрягаться. Но если нужно впрягаться надолго, правильно разделить работу с кем-нибудь еще. Поэтому, если я вижу, что топ-менеджеры в нашей компании «зашиваются», порой насильно заставляю их брать помощников». Эта рекомендация помогает учитывать, что иногда задачу, с которой справляется один очень опытный сотрудник, необходимо разделить на две, попроще, и отдать ее двум людям с более низкой зарплатой. Так и задача будет выполнена, и деньги сэкономлены, и опытный сотрудник будет заниматься полезным делом.

Делегирование – это просто. Выполнение определенной последовательности действий по передаче своих задач другому человеку. Но успешное делегирование – это еще и тщательность в выполнении каждого шага, терпение, и немного – искусство.

Наша компания является лидером на рынке. Мы пользуемся самыми современными средствами сбора и анализа информации, данных о клиентах, конкурентах, о технологических разработках и тенденциях на рынке. Мощный парк серверов и совершенное программное обеспечение позволяет сократить количество альтернатив до двух-трех. И только после этого наш генеральный директор подбрасывает монетку, чтобы выбрать, что делать дальше…

Управленческий анекдот

В современном мире человек принимает за один день больше решений, чем наши прародители из каменного века за всю свою жизнь. Мы вынуждены принимать их быстро, как можно точнее, и такая спешка в принятии огромного количества решений накладывает свой отпечаток на мышление современного человека. Особенно данное положение дел актуально в бизнесе, об этом писал еще П. Друкер в своей книге «Эффективный управляющий»: «…принятие решений – это типично управленческая задача…Только начальники принимают решения».