Зеленков Ю.А.

Искусство бега по граблям

Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности

ISBN 978-5-9904993-2-4

В книге предложено новое понимание стратегического управления развитием информационных технологий в организации, которая действует в условиях полной неопределенности. Основной акцент сделан на том, что нет необходимости бороться с этой неопределенностью, нужно принять ее как данность и приспособиться к ее существованию.

Все права защищены. Любое воспроизведение информации из данной книги возможно только с письменного разрешения владельца авторских прав. Все иллюстрации данной книги использованы после уведомления и согласия их авторов. Издатель и типография не несут ответственности за нарушение авторских прав вследствие публикации данной книги. Все усилия предпринимаются для обеспечения точности информации.

Предисловие

Юрий Зеленков

В 2001 году я пришел на работу в дирекцию по информационным технологиям НПО «Сатурн». Наша динамично развивающаяся компания в те времена ставила перед собой чрезвычайно амбициозную цель – стать ведущим разработчиком и производителем газотурбинных двигателей. Для этого привлекались различные инструменты, в том числе чрезвычайное значение придавалось информационным технологиям. Одной из моих обязанностей как раз и стало стратегическое планирование развития и использования ИТ.

К тому времени я уже долгое время работал в ИТ-отрасли, начинал как программист, затем получил опыт управления разработкой достаточно крупных заказных систем, и, в конце концов, стал руководителем группы специалистов, которая занималась внедрением ERP. Мне тогда казалось, что использование ИТ на предприятии сводится к нескольким достаточно простым рецептам. Прежде всего, надо брать готовые системы и внедрять реализованные в них модели процессов (так называемые «лучшие практики»). Поскольку разработчики готовой системы уже подумали об интеграции данных различных областей деятельности, такой подход должен приводить к немедленному повышению эффективности. Остается лишь дополнить план внедрения ERP соответствующим планом создания необходимой инфраструктуры. С точки зрения стратегии тоже было все понятно – надо взять бизнес-стратегию и на ее основе разработать соответствующий план внедрения модулей ERP, а также PDM, АСУТП и всего прочего, что соответствует представлению об идеальной информационной системе, которое прививается в бизнес-школах студентам MBA.

В действительности все оказалось гораздо сложнее. Во-первых, бизнес-стратегия, оформленная как план действий, отсутствовала. Вместо этого имелась некая неформализованная, изменяющаяся в зависимости от внешних условий, но в той или иной степени разделяемая всем менеджментом компании точка зрения на перспективы развития вообще и на роль ИТ в этом развитии в частности. Естественно, эта общая точка зрения искажалась в зависимости от угла, под которым смотрел конкретный менеджер, каждый из них видел свою модель развития, причем, как правило, на основе своего подразделения.

Время от времени на предприятии появлялись внешние консультанты различного уровня маститости — от никому не известных отечественных до представителей глобальных компаний — их привлекали представители функциональных подразделений для помощи в решении своих проблем. После консультантов оставались презентации на тему «вам надо перейти к лучшим практикам» и проект договора на поддержку такого процесса изменений. И, очевидно, совершенно случайно рекомендуемая «лучшая практика» всегда совпадала с тем продуктом или информационной системой, на котором данная группа консультантов специализировалась.

Однако очень быстро выяснилось, что рафинированные «лучшие практики» очень слабо сочетаются с реальной жизнью. Для того чтобы изменить какой-то процесс в одном подразделении, необходимо было поменять десяток-другой процессов в связанных функциональных областях, что, естественно, не совпадало с их приоритетами. Причем нельзя было пожаловаться на отсутствие главного (в соответствии с многочисленными рекомендациями) компонента успеха – поддержку высшего руководства. Проблема была в том, что все большие ERP системы неявно предполагают переход к новой модели управления в виде «большого взрыва», но у нас не было возможности остановить предприятие, чтобы как следует подготовиться к изменениям. Необходимо было трансформироваться постепенно, без отрыва от производства, но при этом после каждой трансформации возникала новая неопределенность. Как сказал один из руководителей «Сатурна»: «Я очень хорошо знаю текущее состояние, я вижу идеальное состояние, к которому компания должна прийти. Я даже понимаю, что надо сделать несколько последовательных шагов, чтобы достичь этой цели. Но я не понимаю, как, когда и какие шаги делать».

В результате, когда мы нарисовали идеальную модель будущей корпоративной информационной системы – набор квадратиков, связывающих их стрелочек, и соответствующий план внедрения разных подсистем и технологий, – тут же выяснилось, что она нереализуема. Внешние и внутренние условия менялись с такой скоростью, что мы не успевали обновлять стратегию. Кроме того, оказалось, что буквальное следование «лучшим практикам» и «индустриальным стандартам де-факто» ведет к затратам, которые предприятие не может себе позволить.

Но, тем не менее, несмотря на отсутствие формальной стратегии, компания продолжала развиваться, выполнять обязательства и достигать намеченных целей. За 10 лет «Сатурн» превратился в настоящего лидера отрасли, в том числе и в использовании ИТ. Как это получилось, ведь компания не следовала ни одной «лучшей практике», решения принимались по ситуации, и очень часто мы обнаруживали, что решили задачу, о которой год назад и подумать было страшно?

Можно выделить три категории людей, влияющих на ведение бизнеса вообще и использование ИТ в частности. Первая категория – собственно бизнесмены, предприниматели, руководители компаний. Это практики, они приобретают знания на собственном опыте, теоретизированию предпочитают действие и часто относятся к теоретическим моделям с недоверием. Вторая категория – теоретики, ученые, которые пытаются эмпирические наблюдения за бизнесом обобщить с помощью теорий в надежде, что эти теории не только объяснят, почему что-то происходит именно так, но и позволят предсказывать правильные действии. И третья категория – консультанты и аналитики, которые, во-первых, интерпретируют наиболее известные и модные теории ученых для предпринимателей, во-вторых, обнаруживают, декодируют и распространяют «лучшие практики», приведшие к успеху других предпринимателей. Все они полезны, даже консультанты (по крайней мере, по мнению самих консультантов), каждый играет собственную роль в понимании, что и как надо делать.

Внутри каждого из нас присутствуют все эти три архетипичных персонажа – практик, теоретик и консультант. Наше поведение в той или иной ситуации определяется тем, кто берет верх. Иногда мы действуем как практик – «надо ввязаться в бой, а там посмотрим». Если решения принимать не хочется, мы включаем теоретика – «надо подумать, нужны дополнительные данные». Если решение должен принять кто-то другой, мы с удовольствием дадим ему совет как консультант.

Мне кажется, что успех «Сатурна», о котором я говорил выше, был предопределен сочетанием двух факторов – компанией руководили очень конкретные практики, которым улыбнулась удача. Но, как известно, фортуна благосклонна к тем, кто этого заслуживает. Но в то же время, благодаря сотрудничеству с европейскими партнерами, у нас был доступ к лучшим моделям организации бизнеса, которые переосмысливались и реализовывались на практике.