Процесс интеграции целей бизнеса и ИТ показан на рисунке 4.1. Стратегии бизнеса преобразуются в бизнес-максимы, что ведет к ИТ-максимам и наконец к ИТ-стратегиям. Все это имеет место в контексте управления бизнесом и ИТ – как ваша компания принимает бизнес-решения и связанные с ИТ решения, как распределяется ответственность. Руководство – важный элемент – будет обсуждаться в главе 5. В данный момент мы будем концентрироваться на максимах как таковых.
Используя термин максима, мы имеем в виду его классическое значение: утверждения, которые определяют направление движения или стиль поведения. Бизнес-максимы выражают цели бизнеса в понятных терминах.
ИТ-стратегии возникают из стратегических намерений через ИТ-максимы. Процесс интеграции бизнеса и ИТ-целей.
Рис. 4.1. Поток бизнес-стратегий к ИТ-максимам
Разница между максимой и стратегией состоит в том, что стратегия выражает то, как компания собирается конкурировать на выбранном ей рынке. Максимы, в свою очередь, представляют общее понимание того, что должно произойти для того, чтобы компания успешно реализовала свою стратегию. Максимы могут сфокусировать внимание всех сотрудников на ключевых идеях и сделать многое для достижения общего взаимопонимания.
Четко сформулируйте ваши бизнес-максимы
Процесс создания максим должен объединить ключевых руководителей ИТ и бизнес-подразделений, сначала для того, чтобы четко сформулировать бизнес-максимы, а затем идентифицировать процессы, для реализации стратегических инициатив в которых требуется ИТ-поддержка. Обычно центром процесса создания максим становится однодневный семинар для руководителей. Эти семинары часто бывают не слишком приятным занятием для их участников – в их процессе возникают жаркие дебаты о том, что на самом деле важно для стратегии компании. Многие члены руководства считают такой процесс угрожающим. Поэтому мы очень рекомендуем привлечь к участию в семинаре внешних – и нейтральных – профессиональных модераторов для помощи в этом нелегком деле.
Бизнес-максимы содержат несколько аспектов перспектив бизнеса:
• конкурентное направление компании, выраженное четким понятным способом (для некоммерческого сектора – миссия и позиционирование услуг);
• степень, с которой компания стремится координировать действие бизнес-подразделений и создать синергетический эффект (автономия бизнес-подразделений, перекрестные продажи и общее владение ресурсами);
• типы возможностей, необходимых для достижения стратегии (управление талантливыми людьми, управление органическим ростом).
Эти бизнес-максимы определяют необходимый тип управления информацией и ИТ, что на следующем этапе называется ИТ-максимами. Бизнес-максимой для страховой компании с тремя бизнес-подразделениями может быть такая формулировка «Все сотрудники службы продаж могут сами принимать решение о выборе новой стратегии или перекрестных продажах». Эта максима подразумевает, что ИТ-сервисы компании должны предоставить всем сотрудникам (независимо от их местоположения) доступ к данным и системам, необходимый для принятия решений о страховых полисах. Эта максима – одна из тех пяти или шести, которые совместно четко и кратко определяют бизнес-требования компаний.
Изменения в конкурентном окружении компании требует от нее видоизменить ее бизнес-максимы, поскольку максимы скорее выражают то, куда движется компания, чем ее нынешнее положение. Например, Royal Automobile Club of Victoria (RACV) на основе членства предоставляет услуги страховки автомобилей, помощи на обочинах и некоторых других в Австралийском штате Виктория. Пользователями услуг на обочинах RACV являются более 60 % водителей Виктории, а страховкой пользуются около 40 % водителей. У этой компании не было конкурентов до тех пор, пока аналогичная компания из другого штата расширила сферу своей деятельности и на Викторию, что привело к серьезной конкуренции, особенно в сфере страхования. Компании RACV пришлось разработать стратегию по привлечению новых членов и удовлетворению запросов клиентов вместе с предложением новых продуктов и услуг. Пересмотренные бизнес-максимы сформулированные в такой ситуации подчеркивали особую важность перекрестных продаж, срочность разработки общей базы данных пользователей и системы обработки транзакций для всех подразделений компании [25] .
Процесс создания максим может использоваться для групп любого размера – бизнес-подразделений, отделов и рабочих групп. (Бизнесс-максимы очень полезны и для разработки других типов максим, например, для отдела кадров и бухгалтерии). В следующем разделе мы обсудим, как превратить бизнес-максимы в ИТ-максимы.
Использование бизнес-максим помогает преодолеть три основные проблемы. Во-первых, у многих компаний нет формулировок их стратегии в четкой и понятной форме; максимы обеспечивают ясность и глубину, необходимые для того, чтобы вывести важность ИТ на передний фланг. Во-вторых, у некоторых компаний слишком много стратегий, которые недостаточно сфокусированы и для которых необходимость использования ИТ непонятна или не может быть быстро реализована на практике; максимы помогают справиться с этими проблемами. В-третьих, поскольку часто руководители бизнес и ИТ-подразделений не вырабатывают стратегии в тесном контакте, их совместный труд над максимами как минимум также важен, как сами максимы, которые они создают.
Шесть категорий бизнес-максим
Хотя язык бизнес-максим может быть различен так же, как и люди, которые их создают, максимы можно сгруппировать в шесть категорий. Первые три относятся к понятиям ценностей, которые мы уже обсуждали. В каждой категории есть несколько примеров бизнес-максим. (В приложении В гораздо больше вопросов о стратегии вашей компании и подходе к достижению синергетического эффекта, которые могут помочь вам начать создавать бизнес-максимы).
1. Фокус на издержки: определяет ценность эффективности операционной деятельности —
• устанавливать цену на продукты и услуги как можно ниже;
• использовать самые лучшие образцы в отрасли для достижения максимальной экономкии.
2. Дифференциация услуг, предоставляемых клиентам: определяет ценность тесных связей с клиентами —
• удовлетворять ожидания клиентов, предоставляя им высокое качество по разумной цене;
• сделать выбор товара клиентам максимально простым;
• предоставлять всю необходимую информацию для обслуживания любого клиента из любого места.
3. Гибкость и адаптируемость: определяет ценность дисциплины инноваций в продуктах и услугах —
• увеличение возможностей перекрестных продаж;
• быстрая разработка новых продуктов и услуг;
• создание возможности производителю в любом месте получать конкретные заказы.
4. Рост: как будет расширяться база бизнеса —
• агрессивное расширение на недостаточно развитые и развивающиеся рынки;
• международный рост для удовлетворения потребностей клиентов, которые расширяют свой бизнес;
• рост по конкретным продуктам и группам пользователей.
5. Людские ресурсы: учет человеческого фактора —
• создавайте условия, которые увеличивают интеллектуальное творчество;
• поддерживайте высокий уровень профессиональной и технической экспертизы;
• выявляйте и поддерживайте талантливых людей.
6. Стиль управления: различные аспекты руководства бизнесом и принятия решений —
• увеличивайте независимость людей в конкретных действиях с мини – мумов мандатов;
• приближайте управленческие решения к реальности;
• создавайте культуру управления в распространении информации, чтобы поддерживать или создавать новый бизнес.
Можно создать длинный список максим для вашей компании, но мы пришли к выводу, что всего пять-шесть из них могут быть взяты на вооружение руководством и восприняты рядовыми сотрудниками и менеджерами. Не забывайте, что, если вам не удастся ограничить ваш набор максим лишь самыми важными из них, то может оказаться, что вы не сможете поддержать и обеспечить все направления бизнеса и ИТ, которые в них сформулированы; некоторые части компании не будут охвачены ими. Поэтому вы и ваши коллеги должны выбрать приоритеты, чтобы убедиться, что вы работаете с шестью главными максимами – шестью, в которых содержатся самые важные перспективы будущего.