• сократить проекты, серьезно отстающие от плана на ранних этапах выполнения;

• задержать или, наоборот, ускорить некоторые инициативы, чтобы привести их в соответствие с внутренними или внешними переменами, такими как слияния или поглощения;

• изменить масштабы проекта, чтобы снизить риски и издержки или увеличить возможные выгоды и соответствие проекта общей стратегии компании;• комбинировать или разделять проекты, чтобы устранить их пересечения или сделать более управляемыми.

...

Обзор ИТ-стратегии в децентрализованной компании

Внедрение процесса обзора ИТ-стратегии на корпоративном уровне особенно сложно провести в децентрализованных компаниях, потому что бизнес-подразделения привыкли сами контролировать свои собственные приоритеты. Им достаточно сложно сотрудничать друг с другом, поскольку при разделе денег внутри компании корпоративная объективность уже не работает.

Важно организовать этот процесс на корпоративном уровне, потому что с его помощью выявляются перекрытия в проектах и избыточные действия в бизнес-подразделениях. Именно поэтому важно, чтобы участники поняли свои роли и выполняли их, отчитываясь о проделанной работе. Вот несколько советов, как можно достичь поставленных целей.

Прежде всего, надо назначить руководителя проекта. Один человек должен следить за выполнением стратегии и удовлетворением ожиданий акционеров. Лучшими руководителями проектов обычно становятся опытные и уважаемые руководители компании с хорошим умением работать с людьми. Они должны свободно общаться с менеджерами самого высокого ранга. Исторически руководителей выбирали из состава ИС, поскольку весь описываемый процесс был создан для расстановки приоритетов в ИТ-проектах. Но сегодня руководители проектов могут быть выходцами из разработчиков продуктов, бухгалтерии или отдела стратегического планирования.

Во-вторых, создайте квалифицированную команду поддержки. Процесс обзора стратегии надо поручать людям с большим опытом. Команда, которая разрабатывает и внедряет новые процессы, должна пользоваться уважением в компании и хорошо понимать внешнюю политическую ситуацию. Эта команда, кроме всего прочего, разрабатывает модель оценок и правила ее использования, чтобы в руках ИС были все необходимые средства для принятия обоснованных решений. Наконец, эта команда должна уметь привлечь спонсора для выполнения своего проекта. Скорее всего, этой команде придется помогать вырабатывать начальный набросок проекта, пока бизнес-подразделения не поймут, что им действительно нужно.

Создайте целый портфель возможных источников финансирования

Чтобы извлечь максимум возможного из своего портфеля ИТ-стратегий новому CIO-лидеру предстоит создать и целый портфель возможностей финансирования. Используя разные источники финансирования, а не один только бюджет компании, вы сможете реализовать больше своих инициатив. Более того, вы лучше справитесь с рисками и убедите всех, что ИТ-деятельность связана с конкретной ценностью и стоимостью. (И ценность, и стоимость входят в сферу основных интересов CIO и мы поговорим о них в следующих главах).

Традиционно, большинство бизнес-инициатив, в основе которых лежат ИТ, финансируется двумя способами – корпоративное финансирование из ИТ-бюджета и финансирование из бюджета бизнес-подразделения – но есть еще шесть дополнительных моделей финансирования. При помощи корпоративных финансов и финансов бизнес-подразделений компания должна финансировать весь проект. Однако этот метод ограничен годовыми циклами бюджетирования, поэтому он ограничивает число возможных стартов для инициатив, основанных на ИТ. Непредвиденные бюджетом в течение года инициативы очень сложно финансировать.

Годовые бюджеты связаны с планированием по департаментам, поскольку именно они более всего соответствуют финансированию крупных инициатив с невысоким риском. Но многие инновационные инициативы несут за собой высокий риск в сочетании с потенциалом большой отдачи и выгоды. Использование различных моделей финансирования может снизить самые явные издержки инициативы, дать дорогу большему количеству инициатив и распределит финансовый риск между несколькими участниками финансирования.

Большое число источников финансирования может принести определенные выгоды. Под впечатлением экономического спада недавнего прошлого менеджеры и инвесторы фокусируют сегодня свое внимание на таких основных финансовых показателях, как возврат инвестиций (ROA – return on assets). Для многих инициатив достаточно сложно просчитать эффект ROA, поэтому у руководства всегда есть стремление финансировать такие инициативы из операционного, а не основного бюджета. Но операционные бюджеты (расходы) всегда имеют свойство сокращаться, а ИТ-группам рекомендуют делать больше через бизнес-подразделения. Внешнее финансирование может освободить вас от подобных ограничений и позволит вам достичь большего с меньшими ресурсами.

Кроме того, новые CIO-лидеры должны быть гибкими и уметь быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. Сюда входит и умение находить источники финансирования для новых проектов за пределами годового бюджета.

Вы можете подумать об альтернативных источниках финансирования, как о своеобразном управлении рисками в вашем стремлении выдать желаемый результат.

Давайте рассмотрим все восемь моделей финансирования, и попытаемся посмотреть на внутреннее финансирование свежим взглядом.

Возможности внутреннего финансирования

Из четырех моделей внутреннего финансирования корпоративное финансирование и финансирование бизнес-подразделением используются наиболее широко. Две другие модели – ИС-финансирование и финансирование из венчурных фондов – используются новыми CIO-лидерами с большим успехом.

Корпоративное финансирование

Этот тип финансирования – самый распространенный источник денег для ИТ. Компания выделяет средства для ИТ-бюджета, которые затем используются для оплаты запланированных инициатив. Получение корпоративного финансирования занимает время и жестко связано с ежегодным циклом бюджета. В моменты экономического спада совет по инвестициям или комитет, одобряющий капиталовложения и выделяющий средства, обычно требует большого количества деталей, разработки нескольких вариантов проекта и редко бывает щедрым. Из-за этих отрицательных моментов корпоративное финансирование лучше всего подходит для долгосрочных стратегических ИТ-инициатив, например крупной модернизации всей инфраструктуры, выгода от которой распространяется на всю компанию.

Финансирование через бизнес-подразделения

Вторая по популярности модель финансирования – это финансирование через бизнес-подразделения, где финансируют проект те подразделения, которое получат от него наибольшую выгоду. Такой способ финансирования хорош тем, что плательщик осознает, за что платит, это способствует реализации.

Эта модель финансирования нуждается в сильном ИТ-руководстве для того, чтобы выбор инициатив лежал бы в русле общекорпоративного ИТ-руководства. Иначе инициатива, не находящаяся в русле стратегии, может отвлечь на себя ресурсы и принести незначительную выгоду.

Финансирование через бизнес-подразделения лучше всего подходит для реализации запланированных инициатив с небольшим риском, когда тот, кто заинтересован в их реализации и вкладывает свои деньги. Пример – внедрение системы для работы с персоналом в отделе кадров.

ИТ-финансирование в кредит

Третий способ внутреннего финансирования заключается в том, что ИТ финансирует проект из своих собственных фондов, а затем компенсирует эти траты из прибыли, полученной в результате реализации проекта. Этот способ финансирования дает ИТ и бизнес-подразделениям возможность быстро реагировать на возникшие потребности.

Например, предположим, что бизнес-подразделение хочет приобрести для своего инженерного отдела комплекс программ автоматического проектирования (CAD – computer-aided design) в первом квартале. ИТ может приобрести этот комплекс на средства из фонда для ИТ-инициатив, выделенного на четвертый квартал, а потом возместить расходы из полученной прибыли. Очень важно правильно рассчитать размеры заемных средств и время возврата средств. Иначе ИТ может оказаться в сложном бюджетном положении.