Финансирование из венчурных фондов
Венчурный капитал стал популярным способом для финансирования рискованных стартов компаний. Некоторые компании используют венчурную модель внутри. Они специально организуют у себя венчурные фонды и финансируют из них проекты с высоким риском и большими потенциальными выгодами. Это очень удачный путь использовать возникающие возможности (такие как возможности на основе ИТ, обсуждавшиеся в главе 4).
В процессе финансирования из венчурных фондов, финансовые организации выдают средства ИТ, но требуют возврата их с немалыми процентами. После реализации проекта ИТ расплачивается за взятые деньги (как было оговорено) из прибыли, получаемой бизнес-подразделением.
В каждом проекте должен быть руководитель, который может распоряжаться получаемой прибылью и чье бизнес-подразделение согласится проводить возврат взятых денег. Как обычно, совет, в состав которого входят CIO и представители смежных бизнес-подразделений, должны рассмотреть все инициативы. Если вы планируете использовать финансирование из венчурного фонда, то должны помнить о высокой цене утраты доверия, если вдруг ваш проект провалится. Перед началом такого проекта убедитесь в том, ваш портфель ИТ-проектов хорошо сбалансирован и что у вас все в порядке с эффективным управлением рисками.
Возможности внешнего финансирования
Хотя все знают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, внешние источники финансирования могут принести реальную пользу. Очевидная экономия издержек может быть направлена на финансирование других инициатив и для распределения риска между несколькими участниками.
Финансирование от внешнего поставщика услуг
При финансировании от внешнего поставщика услуг (ESP – external service provider) он делает свои вложения в обмен на поставку ИТ-услуг, при условии, что ИТ соглашается на регулярные выплаты. Два наиболее распространенных примера ESP-финансирования – это аутсорсинг и финансирование от производителя оборудования.
Аутсорсинг составляет большую часть это способа финансирования. Эта модель финансирования скорее всего станет самой распространенной по мере развития рынка ИТ-услуг и стремления компаний снизить прямые издержки своих ИТ-инициатив. В этом сценарии ESP делает капиталовложения, чтобы получить в обмен услуги на основе долгосрочного сервисного контракта.
К помощи ESP-финансирования прибегают, когда не осталось других возможностей для предложений вендора. Компания не должна испытывать излишних тягот от сроков контракта и его условий, заключающихся в долгосрочных регулярных выплатах. Этот тип финансирования утратил свою при – влекательность из-за его многочисленных неудач во время Интернет-бума.
Гранты и заказное финансирование
Большинство правительственных агентств предлагают гранты и заказы для того, чтобы стимулировать компании на внутренние инвестиции. Европейское сообщество предлагает гранты компаниям, чтобы они были распределены в областях с высоким уровнем безработицы. Каждый год около тридцати комиссий ЕС выдают сотни миллионов евро в форме грантов компаниям и местным органам власти. Многие штаты США выдают аналогичные гранты и заказы. Правительственные фонды могут использоваться и для инициатив, связанных с социальными проблемами и образованием.
Гранты и заказы обычно используются для финансирования крупных инициатив, таких как построение телекоммуникационного центра, который поможет решить проблему занятости в каком-то районе. Хотя у правительства и фондов денег немало, гранты и заказы от них получить совсем не просто, заявки обычно долго рассматриваются и сопровождаются всеми характерными минусами общения с правительственной бюрократией. Подобные варианты финансирования лучше всего подходят для долгосрочных стратегических инициатив, которые приводят к очевидным выгодам для местного рынка.
Финансирование от консорциума
Компании сегодня становятся все более взаимосвязанными. От альянсов авиалиний до интегрированных цепей поставок – все чаще появляются консорциумы или группы, объединенные общим интересом. В подобной ситуации несколько компаний объединяют свои средства и ресурсы для разработки общего решения и распределения риска между всеми участниками. Хороший пример – поставщики медицинских услуг и страховщики в области медицины. Использование общих систем не только увеличивает ценность инвестиций, но и улучшает качество поставляемых услуг и медицинского обслуживания.
Консорциумы выигрывают от платформ, создавая сетевой эффект в полном соответствии с законом Меткалфа, который мы уже обсуждали в главе 4 (мощь и привлекательность платформы растет по мере роста числа компаний, принимающих в ней участие). Открытые стандарты – одна из таких платформ.
Однако организация консорциума достаточно сложна и отнимает много времени. Участники должны договориться об организации работы и том, сколько средств каждый из них будет вносить в общее дело. Не меньшую сложность представляет защита и контроль интеллектуальной собственности.
Финансирование посредством продажи ИТ-услуг
В таком варианте ИТ-департамент получает доход, продавая свои ИТ-услуги на внешнем рынке. Продажа ИТ-услуг работает лучше всего, когда услуга является общей для всей компании и не предоставляет никому конкурентного преимущества; происходит просто расширение масштаба. Примеры – возможности центров обработки данных, Web-хостинг и системы бэк-офиса в банках.
Продажа ИТ-услуг во внешний мир требует наличия знаний и опыта продаж и маркетинга, чего большинству ИТ-групп не хватает. Ко внешним пользователям надо относиться с тем же вниманием, что и к внутренним. Управление этими взаимоотношениями отнимает немало времени, усилий и требует специальных знаний, поскольку вы становитесь поставщиком внешних услуг. Мы просим вас обратить особое внимание на внешние продажи, поскольку многим ИТ-группам не удается удовлетворить ожиданиям своих клиентов в этой сфере.
Принятие решения о том, какая модель финансирования соответствует вашим ИТ-инициативам
Старайтесь работать в тесном контакте с вашим финансовым отделом, оценивая, какая модель лучше всего подходит каждой инициативе и старайтесь сбалансировать портфель ваших вариантов. На этом пути можно выделить пять шагов:
1. Определите характеристики инициативы, которые будут определяющими в выборе модели финансирования, задавая такие вопросы:
• будет ли выгода от инициативы ощущаться по всей компании или только в некоторых бизнес-подразделениях?
• каков масштаб инициативы – крупный или небольшой?
• каковы временные границы – когда будет получена выгода: скоро или в будущем?
• каков риск того, что ожидаемая выгода не будет получена?
2. Проанализируйте все возможные источники финансирования, взвешивая выгоды, масштаб, временные рамки и риск, как мы обсуждали в этом разделе.
3. Перед тем, как обращаться к СЕО, CFO и совету директоров, напишите список проблем, которые требуют разрешения.
4. Постарайтесь приблизить ваши планы к реальности. Рассмотрите, как соответствует модель финансирования финансовым стратегиям. Подстраивайте ваши инициативы так, чтобы соотношение было оптимальным.
5. Получите согласие CFO и бизнес-подразделений на выбранную вами модель финансирования (в случае моделей внешнего финансирования).
Рассмотрим один пример. Директор по продажам хочет предоставить сотрудникам своего департамента карманные беспроводные устройства, чтобы они могли получать корпоративные данные в режиме реального времени. Агенты по продажам, таким образом, получают самую актуальную информацию, где бы они ни находились, а это могут предложить далеко не все конкуренты. Это самое современное решение, но ему сопутствует высокий риск и директор по продажам хотел бы его верно оценить. Какова же лучшая модель финансирования? Давайте рассмотрим параметры инициативы.
1. Выгода имеет локальный характер – только отдел продаж.
2. Масштаб невелик – приложение ограничено службой продаж.