3. Время ограниченное – директор по продажам хочет победить своих конкурентов, используя беспроводные приложения.

4. Риск велик – приложение основано на самых современных технологиях.

Учитывая предшествующие обсуждения, финансирование бизнес-подразделением и из венчурного фонда оптимальны для этой инициативы. Директор по продажам может финансировать проект самостоятельно из средств своего отдела или ИТ может получить финансирование из финансового департамента, за которое департамент продаж будет расплачиваться из получаемой прибыли.

Окончательный выбор зависит от того, как компания финансирует приложения службы продаж. Если ИТ поставляет услуги, а потом получает за них оплату, тогда венчурный фонд – предпочтительный вариант. Если это не так, тогда приложение может финансироваться бизнес-подразделением.

Другой пример – это модернизация системы безопасности в ИТ-инфраструктуре. Эти перемены необходимы компании для того, чтобы удовлетворить требованиям законодательных и регулирующих организаций. Какова же оптимальная модель финансирования? Вот характеристики проекта.

1. Выгоду получает вся компания – безопасность повышается во всех подразделениях.

2. Масштаб большой – вся компания.

3. Проект долгосрочный – модернизация и интеграция решений и новой архитектуры сферы безопасности займет немало времени.

4. Риск относительно невелик – компания может приобрести проверенное решение у вендора, специализирующегося в сфере инфраструктуры безопасности.

Два самых подходящих варианта в этом случае – это корпоративное финансирование и ESP. ESP-финансирование – это реальная возможность, если удастся найти надежного ESP и компания захочет заключить с ним контракт и взять на себя обязательства по платежам.

Использование широкого спектра источников финансирования является непростой задачей. Например, ИТ-департаменту необходимо проводить экспертизу в области финансового моделирования, управления финансовыми рисками, финансовый контроль и сбор финансовых данных. Совсем немного ИТ-департаментов обладают этими экспертизами изначально. Большое число моделей финансирования означает работу с большим числом акционеров и дополнительный контроль. Управлять акционерами достаточно сложно, даже если они находятся внутри компании. Это даже еще сложнее, чем когда они находятся вне компании. Старайтесь постепенно двигаться к внешнему финансированию и набирайтесь опыта в этой области. Есть много выгод, которые можно получить от этих нетрадиционных альтернатив.

Создание и поддержка ИТ-стратегии в АХА

Опыт группы компаний АХА, по созданию и поддержке ИТ-стратегии может помочь понять, как все это работает в реальном мире. АХА – это один из крупнейших мировых поставщиков страховых и финансовых услуг. Его штаб-квартира расположена во Франции, 140 тысяч сотрудников и агентов работают в региональных офисах по всему миру. В 2003 году компания получила доход в 71,6 млрд евро. Для выбора ИТ-стратегий и программ компания работает по двухуровневой схеме. Так происходит и для других проектов компании, не только в сфере ИТ, хотя от 70 до 80 % всех бизнес-инициатив имеют значительную ИТ-составляющую.

На корпоративном уровне руководящий совет называется стратегический комитет по информационным системам (ISSC). Он собирается раз в квартал и во главе его стоит один из руководителей группы компаний, ответственный за ИТ, систему поставок и операционную деятельность. В число членов входят все основные держатели акций. Хотя ISSC не участвует в реальном управлении проектами, он действует как открытый совет, принимающий решения, где можно обсуждать разногласия и устанавливать приоритеты. Этот совет корпоративного уровня участвует в обсуждении всех предложений, которые (1) требуют инвестиций выше определенного уровня и (2) важны стратегически. Все другие предложения обсуждаются на уровне бизнес-подразделений, где местное руководство имеет право одобрять их. Все предложения на обоих уровнях происходят в одинаковом формате с точки зрения анализа и презентаций. АХА обеспечивает прозрачность обсуждения, выкладывая описания проектов на специальном Интернет-сайте.

ISSC действует по годовому циклу: основное планирование раз в год, после чего – ежеквартальные встречи. Сам процесс этого ежегодного планирования происходит через серию встреч с руководством бизнес-подразделений. Цель первой из таких встреч – согласовать семь-десять стратегических императивов (этот термин используется в АХА для того, что мы на наших страницах называем максимами), среди которых – повышение лояльности пользователей или снижение издержек. Они становятся частью критериев оценки. После этого собирается описание потенциальных проектов от руководителей проектов. В течение следующего года некоторые проекты могут потребовать дополнительной оценки выгод, издержек и рисков. Кроме того, проекты, вначале отброшенные, могут быть отобраны при повторном рассмотрении из-за изменения обстоятельств.

Преимущества такого подхода к выбору ИТ-стратегий стали ясны после 11 сентября. Образно говоря, буквально за одну ночь несколько компаний, входящих в состав АХА, смогли перестроить свои проекты так, чтобы сфокусировать внимание на снижении издержек в свете резкого роста страховой нагрузки и глобального экономического спада.

Критические факторы успеха для приоритетов в сфере инвестиций

Наши исследования, проводимые во многих компаниях, показали, что различные факторы по-разному влияют на успех или провал процесса отбора и внедрения ИТ-инициатив. Критические факторы успеха варьируются от основных критериев, которые используются для отбора той или иной инициативы до способов коммуникаций с ключевыми акционерами.

Выделяйте достаточные ресурсы для поддержки процесса

Расстановка приоритетов инвестиций является настолько важным делом, что само по себе должно рассматриваться, как отдельный проект, если вы хотите достичь успеха. Усилия по его достижению обычно превышают начальные ожидания и зависят от того, что у вас есть вначале. CIO, которых мы опрашивали, проводили от 6 до 18 месяцев в интенсивной работе по разработке проекта, организации его поддержки, выработки расписания и структуры процесса, а также по обучению участников.

Убедитесь, что процесс организован и поддерживается

Организованность процесса означает, что все предложения проходят одну и ту же процедуру оценки; нет никаких путей обойти ее и получить финансирование проекта иным способом. Каждая инициатива должна пройти строгую процедуру оценки и сравниваться со всеми другими возможностями инвестиций в своей категории. Необходимо также четко продумать весь жизненный цикл проекта, от начального предложения до получения прибыли и завершения, с проведением постоянных обзоров в процессе его реализации.

Убедитесь в объективности процесса

Категории инвестиций и критерии оценки должны быть четко определены, поняты и применяться честно всеми акционерами. Мысль о том, что решения могут приниматься на основе факторов, отличных от соображений выгоды для всей компании, всегда может присутствовать, но четкие критерии оценки и категории могут снизить ее остроту. Чтобы избавиться от ощущения нечестности или «фаворитизма», старайтесь все делать просто и ясно. Трех или четырех категорий обычно достаточно для того, чтобы разделить проекты и дать ИС возможность принять решение о выделении ресурсов. Используйте категории и критерии, которые подходят вашей компании и способам ее работы.

Поддерживайте коммуникационные и обучающие программы

Коммуникационные и обучающие программы помогают акционерам принять процесс управления портфелем. Пока ключевые акционеры не поймут, что выделение ресурсов в компании – это серьезная проблема, они не захотят одобрить новый процесс для решения этой проблемы. Вы должны организовать обучение и семинары для того, чтобы объяснить не только выгоды от процессов, но также и всю процедуру участия в них (последовательность выдвижения проекта, часто задаваемые вопросы, основы критериев, карту разных этапов процесса, так же как и знание контактов для вопросов и поиска помощи). Убедитесь в том, что ИТ-группа отвечает за документирование всех результатов ИТ-встреч. На основе этих документов происходит совершенствование процесса. Не попадитесь в ловушку, поверив в то, что есть настолько отлаженные процессы, что они не требуют дополнительной настройки с течением времени. Например, по мере того, как компания накапливает опыт, многие CIO, с которыми мы говорили, повышают предел размера, который определяет, какая инициатива должна проходить через формальную процедуру управления портфелем.