Стержневая роль CIO-лидера в ITO

ITO должны стать одним из первых мест, где ваше видение ИТ-компании начнет становиться реальностью. Именно поэтому ваша роль в разработке и продвижении ITO становится критичной. История компании Rexam показывает, как новый CIO-лидер может непосредственно быть вовлечен в создание новых бизнес-возможностей.

Rexam – это ведущий мировой производитель банок для пива, он входит в число пяти ведущих компаний, производящих упаковку. Продажи Rexam в мире достигают 4,5 млрд долл., в компании работает 20 тысяч человек; продажи американского департамента Rexam Beverage Can American достигают 1,6 млрддолл. Пивному бизнесу много лет и за последние сто лет он мало менялся. Многие процессы делаются вручную, например, заказ продукции за наличные деньги, он достигает половины всего оборота компании.

В 1999 году Поль Мартин (Paul Martin) пришел в American National Can в качестве CIO. В 2000 году компания была приобретена компанией Rexam и вошла в состав Rexam Beverage Can American. Уже в начале своей работы Мартин обнаружил, что большинство заказов делается по телефону или факсу, потом все это сводится в некую таблицу, существующую уже довольно долго в ожидании перемен, а затем заказ опять по факсу передается на завод, находящийся неподалеку от заказчика, где заказ передается в систему учета заказов. Мартин почувствовал, что здесь есть возможность использования новых технологий для достижения существенных выгод для бизнеса – снизить ошибки и издержки в процессе заказа и более тесно связать пользователей с системой Rexam, чтобы усложнить их переход к другим партнерам.

Когда он говорил своим партнерам по бизнесу и продажам «Здесь надо использовать Интернет», они отвечали, что клиенты Rexam никогда не захотят делать свои заказы электронным образом. Он отвечал, что пользователи согласятся на это, «если мы продемонстрируем им ценность такого способа».

Вместо того, чтобы вкладывать деньги в большую систему связи с клиентами (CRM), ИС-команда Мартина с помощью внешних консультантов построила то, что они называют «сделать CRM проще» – платформу с некоторыми приложениями, основанными на информации от коммерческой группы Rexam и некоторых клиентов. Мартин проверил эту систему на одном клиенте и одной ситуации. Система клиенту понравилась, и он предложил целый ряд усовершенствований. В новой системе ошибки заказов практически снизились до нуля. Клиенты могли пользоваться системой в любом месте США, операции Rexam были стандартизованы. Стремление Мартина привязать клиентов к компании Rexam при помощи новых технологий осуществилось.

От внедрения новой системы выиграли и компания Rexam и ее клиенты. Доходы компании Rexam выросли на миллионы долларов. Клиенты наслаждались удобством, разнообразием системы отчетов и очень полезной возможностью крутить и вертеть данные этих отчетов, как им заблагорассудится. Они могли узнать состояние своего заказа в режиме online, изменения в статусе происходили автоматически. Система позволяла взаимодействовать с ней, но вся сложность этого взаимодействия была спрятана, что делало общение более простым для обеих сторон, участвующих в нем.

Обычно пивной бизнес растет на 1–2 % в год. Единственный способ повысить прибыль – это снижение издержек. В конце 2001 года цена возросла впервые за последние 25 лет. При пересмотре контрактов, вице-президент Rexam по продажам добавил в него такой пункт: «Если Rexam будет предоставлять вам какие-то новые исключительные услуги … то мы будем вынуждены пересмотреть цену еще раз».

Естественно, клиенты хотели понять значение этого нового пункта более подробно. В ответ на их вопросы, Мартин посетил всех важных клиентов и рассказал им о том, что делает Rexam и какие потенциальные выгоды это принесет им лично. «СЕО всегда относился ко мне, как к партнеру по бизнесу», – рассказывает Мартин. «Это были не ИТ-проекты. Это были проекты всей компании. Но в мою задачу входило перевести решения нашей системы на язык бизнеса». Теперь Мартин проводит столько же времени, разъясняя положение дел акционерам, сколько он тратит на сотрудников Rexam.

Конечно же, видение Мартином своей компании и его роль в разработке, создании и внедрении ITO очень сильно повысило доверие компании к нему. По словам Мартина, глава компании доверил ему «стратегию и контроль всех внешних контактов компании». Вот что значит быть новым CIO-лидером. В итоге в январе 2004 года он был назначен CIO всей компании Rexam.

Как управляется весь процесс разработки ITO, будет зависеть оттого, как управляется вся компания. Многие компании, такие как Международные авиалинии и DHL, централизуют развитие ITO. Независимо от того, как все это реализовано в вашей компании, вы, как CIO, должны играть важную роль в этом процессе, поскольку цель разработки ITO – это открытие экстраординарных возможностей, основанных на технологии.

Используя оба процесса руководства для оценки и внедрения инициатив, связанных с ИТ, и учитывая некоторые исключения для работы с высоко инновационными способами использования новых технологий, вы можете гарантировать, что вы делаете это для постоянных бизнес-нужд компании, не закрывая глаза на постоянный анализ всех этих нужд. В конце концов, две эти области приводят к вашему лидерству во внутренней сфере. С одной стороны, вы внедряете инициативы, связанные с ИТ и основанные на ваших знаниях, вовлекая ваших коллег по бизнесу в этот процесс – вы ведете их за собой в плане использования ИТ, которые создают настоящую бизнес-ценность. С другой стороны, вы ведете коллег за собой, показывая им удивительный потенциал новых технологий в вашей компании. Руководство обеими этими сторонами просто необходимо, если вы хотите быть новым CIO-лидером.

Здесь мы обращаемся к другой стороне лидерства – его внешней стороне. Именно здесь CIO-лидеры ведут за собой ИС-организации, чтобы выполнить все обещания, сделанные в ИТ-руководстве и ITO.

Часть II Внешнее лидерство

Как мы уже говорили, новые CIO-лидеры должны выдавать результаты, которые ценились бы руководством компании. Лидерство по запросам (относится к «ценности для лидеров компании», но есть еще часть «выдавать», которая относится к «внешнему» лидерству. Обе стороны одинаково важны для успеха.

В этой части мы обратимся к основным проблемам, существующим внутри группы ИС, традиционной сфере действия CIO, которые отличают нового CIO-лидера. Вам надо внимательно отследить эти проблемы, если вы хотите удовлетворить ожиданиям, которые вы поставили во внутренней сфере. Естественно, если вам не удастся удовлетворить этим ожиданиям, независимо от того, как вы действовали во внутренней сфере, доверие к вам будет подорвано и это помешает вам стать новым CIO-лидером.

Вот четыре главные проблемы, которые мы будем обсуждать в этой части:

• создайте новый ИТ-отдел: вам необходима группа людей, которые будут сфокусированы на достижении бизнес-результатов также, как вы;

• создайте высоко производительный ИТ-отдел: ориентация вашей ИТ-группы на достижение бизнес-целей не будет работать, если в вашей группе не будет необходимого лидерства и компетенции;

• управляйте рисками ИТ и всей компании: новые CIO-лидеры должны четко осознавать риски управления компанией, связанные с ИТ;

• рассказывайте о своей деятельности: независимо от того, насколько хорошо вы делаете свое дело в любой области, если вы не будете четко фиксировать его результаты и рассказывать о них, то вы не будете признаны новым CIO-лидером.

Глава 7 Создайте новый ИТ-департамент

Итак, до сих пор мы говорили о том, как вести за собой ваших коллег по бизнесу и определять запросы компании в ИТ в качестве CIO-лидера. Внутренняя часть лидерства фокусируется на нуждах компании и на тех путях, которыми ИТ могут помочь компании достичь своих стратегических целей и удовлетворить свои постоянные бизнес-нужды.