В качестве внутреннего лидера вы должны иметь ясное представление о том, как должен действовать ИТ-департамент. Это ответ на вопрос «что», список целей для высокотехнологичного руководства вашим бизнесом. Это своеобразное обещание, которое технология дает бизнесу. Но это далеко не единственная сфера приоритетов и внимания, которую вам надо менять, чтобы стать новым CIO-лидером. Есть необходимые перемены в акцентах и приоритетах и с внешней стороны – в том, как будет действовать ИТ-департамент, чтобы выполнить задачи, поставленные вами изнутри. Как мы уже говорили, доверие – это основа всего, что делает новый CIO-лидер. Если вы хотите стать новым CIO-лидером, вы должны постоянно поддерживать и стимулировать доверие к вам, выполняя все ваши явные и неявные обещания, основанные на вашем видении, ИТ-максимах, руководстве и ИТ-стратегии. Если вы не выполните их, то вам не будут верить, а без доверия вы не сможете вести за собой коллег по бизнесу и неожиданно обнаружите себя в скучной роли главного технолога-механика.

Итак, чтобы быть новым CIO-лидером вам предстоит построить и вести за собой новую ИТ-группу, которая будет существенно отличаться от своего предшественника тем, что она делает, как измеряет сделанное и доносит результаты до окружающих. Не забывайте о том, что эти перемены, как и те, что мы обсуждали в случае внутреннего лидерства, не будут и не могут быть мгновенными. Мы указываем направление, в котором должна двигаться ваша ИТ-группа, а не место, где она окажется завтра.

В этой главе мы расскажем о необходимости направлять ИС к более строгой структуре, которая концентрируется на процессах (причем, бизнес-процессах, а не только процессах ИС), рассматривает ИТ-услуги стратегически и управляет их финансами, также, как и любое другое подразделение [38] . В оставшихся главах этой книги мы поговорим о новых более широких рисках, которыми ИТ придется управлять в интересах компании, о создании ИТ-группы и о том, как связать ваш успех с бизнесом.

Перед тем, как приступить к этому, мы должны разобраться в том, как ИТ-группы стали тем, что они есть сегодня. Честно говоря, традиционные ИТ-структуры больше не являются средством предоставления современных технологий для компании. Несколько историй помогут нам понять, почему.

История информационных систем организаций

В 60-е, а еще больше в 70-е годы ИС была центральным отделом обработки данных для основного бизнеса компании. Руководство и организация работы были очевидными. Время шло, технология становилась все более индивидуальным делом, ИС становились более дорогими и менее способными справиться с растущими запросами, но в то же время, приносящими большую выгоду компании. Например, ИТ открывали путь инновациям и гибкости, освобождали творческие способности, снижали издержки, помогали поддерживать взаимосвязь между альянсами и партнерствами и повышали производительность и возможности для коллективной работы. Ирония состояла в том, что И С боролись с этими успехами ИТ, которые приводили к завышенным ожиданиям и растущим запросам, которые порождали эти успехи.

К началу 80-х годов крупные компании старались разделиться на несколько бизнес-подразделений, чтобы улучшить управляемость и повысит прибыль, таким же образом на несколько частей делилась и ИС. Децентрализация ИС помогала сделать ее более отзывчивой на запросы пользователей. В качестве отрицательных последствий такого деления можно привести неизбежное дублирование функций в разных подразделениях, увеличение расходов и – самое плохое – появление несовместимых технологий в составе компании.

Компании пытались корректировать возникающие проблемы, идя на компромисс – создавая федеральную группу ИС – с некоторыми централизованными и некоторыми децентрализованными активностями по всем бизнес-подразделениям. Сегодня такие федеральные структуры ИС очень распространены. Но для большинства бизнесов федеральная модель далека от совершенства. Решение о том, какие функции сделать централизованными, а какие – децентрализованными становится очень сложной проблемой. При этом даже оптимальное решение со временем изменяется, потому что меняются и бизнес и технологии. (Процесс максим помогает установить стратегию для достижения синергетического эффекта и общих услуг для всей компании, но эти стратегии должны постоянно обновляться).

Способ внутренней организации большинства групп И С только усиливает проблему. Традиционный менеджмент заводит сервисные организации в тупик. Таким подходом ИС легко управлять и понимать (во всяком случае, для сотрудников ИС), но предоставление услуг становится ненадежным, поскольку требует большого числа смены исполнителей, обычно в группах ИС. Например, в течение долгого времени ИС организации занимались поддержкой оборудования – одна группа обеспечивала работу мейнфреймов IBM, другая занималась компьютерами среднего размера, производства DEC, а третья – следила за работой ПК– Лишь немногие сотрудники ИС понимали, каким образом в компании хранится информация, обновляется и поддерживается в работоспособном состоянии по всей компании. В результате создавался бюрократический процесс отслеживания, который добавляет еще большую сложность и внутренние проблемы без какой-то особой ценности.

Структура И С организации становится сложной и совершенно непрозрачной для бизнес-пользователей компании, поскольку они не понимают технических функций. Для них все действия и планы ИС организаций выглядят, как книга, написанная на иностранном языке. Сами ИС организации, также как и технология с которой они работают и применяют, становятся неким «черным ящиком».

Ситуация становится парадоксальной. Сотрудники ИС организации работают не покладая рук, испытывают постоянный стресс (по причине переработок), руководители бизнеса часто упрекают ИС (и другие внутренние сервисные организации) за то, что они не могут конкурировать по цене и качеству с внешними поставщиками услуг (ESP – external service provider). Эти руководители считают группы внутренней поддержки негибкими и неоперативными практически по определению. Тех, кто занимается ИТ, часто считают людьми не от мира сего, не задумывающимися о возврате инвестиций, свободными от забот и потому не очень полезными для компании. Не имея четкой системы оценок предпринимаемых действий, руководители компании требуют больше услуг, чем они вкладывают денег, создавая постоянную иллюзию того, что ИС говорит «нет» на все запросы.

ИС организация время от времени реагирует на такую ситуацию реструктуризацией, пытаясь скорректировать все неувязки и недостатки. Эти попытки делаются обычно максимально быстро в ответ на внешнее давление. Но подобная реструктуризация обычно означает подстройку и подвинчивание и на самом деле не производит ничего, кроме сложности и сомнений. Некоторые ИС организации, которые не провели реструктуризацию вовремя, могут обнаружить, что ИТ-сервисы компании отдаются на аутсорсинг по инициативе СЕО или CFO. Внешние поставщики услуг (ESP) могут сэкономить компании средства, но результат часто не оправдывает ожиданий и не улучшает качества услуг для конечных пользователей.

В результате того, о чем мы рассказали, многие ИС организации оказываются в положении, которое не может долго оставаться неизменным. Они должны куда-то и как-то двигаться. В компании Gartner мы в течение многих лет изучали, как должны вести себя ИС организации в ответ на организационные проблемы своей компании.

Нам удалось выяснить целый ряд тенденций. Мы обнаружили, что происходит четкое разделение между ИТ-услугами, которые осуществляются по указаниям из центра и теми, что координируются на уровне бизнес-подразделений. Происходит также организация специализированных подразделений (они могут быть корпоративными или расположенными в бизнес-подразделениях), которые часто называют центрами экспертизы, где специфические ИТ-знания могут быть сконцентрированы или развиты. Что еще более важно, мы видим тенденции в ИС организации, направленные на работу на основе процессов и стратегического планирования ИТ-услуг.