Рис. 7.3. Пять главных ролей для сохранения в ИС

3)  развитие бизнеса: суть развития бизнеса сегодня во многом связана с интеграцией ИТ и бизнеса, что очень важно в переходе к работе на основе процессов и к перемещению ИТ-работ в бизнес-подразделения. Эта функция очень важна при переходе от технической ориентации к бизнес-ориентации и смещении акцента со снижения издержек на повышение качества предоставляемых услуг;

4)  продвижение технологий: эта функция касается, в основном, введения новых технологий, которые непосредственно будут решать бизнес-цели. Повышение внимания к инновациям гарантирует, что роль этой функции будет только расти;

5)  управление поставками: управление вендорами играет важную роль в аутсорсинге и управлении возможностями, поскольку оно связано с управлением контрактами и контролем их выполнения. Это ключевой момент для извлечения максимальной прибыли из ESP. По мере того, как внешние поставщики играют все более и более важную роль для компании, важность управления поставками будет только возрастать.

Диагностика распределения услуг

Для разумного распределения услуг имеет смысл разделить ИТ-услуги на три категории (что отсылает нас к портфельному подходу из главы 6):

•  услуги управления инфраструктурой – эта категория поставляет решения для инфраструктуры и ее поддержки, такие, как операции в центрах обработки данных, управление сетью, поддержка настольных компьютеров, хостинг сайтов в Интернет и управление системами хранения данных; многие из этих услуг стали сегодня общедоступными, они экономичны и качественны. После того, как выяснены бизнес-потребности, технологическая экспертиза нужна больше, чем бизнес-экспертиза. Именно эти услуги чаще всего отдаются на аутсорсинг;

•  услуги по изменению бизнеса – услуги в этой категории ориентированы на разработку и выполнение приложений, а также интеграцию систем; главная цель – соблюдение разумного баланса между технологией и бизнесом;

•  услуги по стратегии бизнеса – они являются движущей силой использования ИТ-инноваций в бизнесе и соединения в единое целое стратегий бизнеса и ИС; в этих ИТ-услугах видение и креативность гораздо важнее, чем снижение издержек; поставщики услуг (внутренних или внешних) должны иметь больше опыта в бизнесе, чем в технике для этого типа работы.

После распределения по категориям тех услуг, которые вы должны предоставить, чтобы выполнить бизнес-цели (основанные на ваших максимах и ИТ-стратегии), вы можете приступать к оценке того, какой путь наиболее эффективен для предоставления каждой конкретной услуги.

Оцените и выберите оптимальный путь предоставления услуги

ИТ-эксперты, которые умеют соединять воедино бизнес и ИТ являются очень ценным ресурсом но, к сожалению, очень редким. Такие уникальные специалисты могут работать в областях, требующих глубоких знаний бизнеса, таких, как ИТ-лидерство и архитектура. Поэтому для многих конкретных ИТ-услуг приходится искать исполнителей за пределами ИТ-группы. Их можно найти среди сотрудников бизнес-подразделений, способных предоставлять различные ИТ-услуги – от управления внутренней сетью до формулировки ИТ-стратегии. Однако в большинстве случаев возможности внешних поставщиков услуг в плане предоставления ИТ-услуг превосходят возможности сотрудников бизнес-подразделений. Внешние поставщики могут предоставлять требуемые услуги недорого и качественно, что и требуется для решения инфраструктурных задач. Их мастерство все чаще используется компаниями не только для традиционного управления инфраструктурой, но и для реализации перемен в бизнесе, а в некоторых случаях и для разработки стратегии бизнеса.

Чтобы еще лучше понять структуру стратегического распределения услуг, вы захотите сравнить возможности этих внешних поставщиков с возможностями вашей ИТ-группы. Сделать подобное сравнение совсем не просто: оно может содержать в себе различные «политические» ловушки и породить серьезное недовольство среди сотрудников ИС. Как же надо действовать в оценке возможных альтернатив? С чего надо начинать сравнение внутренних и внешних возможностей?

Вы вряд ли будете удивлены, когда услышите, что начинать надо с контекста бизнеса и стратегических целей вашей компании. Однако эти аспекты здесь должны рассматриваться с учетом вашего умения управлять внешними поставщиками услуг. Если ваша компания фокусируется на инновациях, и вы видите определенные пробелы в возможностях вашей ИТ-группы предоставлять услуги для выполнения бизнес-стратегий, то именно эти недостающие услуги и могут стать первыми кандидатами на аутсорсинг. При этом надо быть очень осторожным, отдавая на аутсорсинг такие функции, которые требуют глубокого знания бизнеса. Не забывайте и о том, что управление поставкой услуг для обеспечения бизнес-стратегий дело гораздо более сложное, чем управление инфраструктурными услугами. Поэтому вам, когда вы будете принимать решение о том, какие классы услуг отдавать на аутсорсинг, надо четко соотносить свои потребности с возможностями и умением управлять поставщиками услуг.

После того, как вы решите, какие услуги будете оценивать, создайте специальное поле для оценки всех ресурсов, внешних и внутренних. Рассматривайте ваши существующие ИС-возможности так, как если бы на каждую из них был реальный конкурент. Например, если вы анализируете какое-то предложение (RFP – request for proposal), то у вас должна быть специальная группа для этого анализа (см. вставной блок на стр. 158). Продолжая рассуждать в этом же духе, имеет смысл употреблять термин поставщик услуг, как для внешних, так и для внутренних поставщиков услуг. Не забывайте включать уровень внутренней экспертизы в деятельность группы по оценке возможностей услуг.

Возможность выбора наилучшего поставщика услуг существенно снижает риск, связанный с каждой ИТ-инвестицией. Делая процесс вашей оценки стандартизованным и одновременно гибким, вы повышаете его эффективность и не создаете излишних неэффективных структур.

Перед тем, как начать этот процесс, убедитесь, что вы хорошо к нему подготовились. Во-первых, подключите к процессу конечных пользователей и корпоративных клиентов, которым предстоит работать с поставщиком услуг. Во-вторых, выстройте все требования и критерии оценки в соответствии с бизнес-целями, бизнес-цели должны быть своеобразным маяком в этом процессе. В-третьих, определите все требования точно и внимательно: это позволит поставщикам услуг сделать правильное предложение и оформить его оптимальным образом. В-четвертых, убедитесь, что поставщик услуг удовлетворяет вашим запросам: внимание к деталям позволит вам отличить одного поставщика услуг от другого и сэкономит вам немало времени.

Теперь определите ваши критерии оценки и отбора. На основе нашего опыта и опыта наших коллег по компании Gartner мы предлагаем разделить эти критерии на пять достаточно широких категорий.

Знания индустрии, техники и процесса: какова главная компетенция провайдера? Есть ли у него специальные методики? Есть ли у него опыт работы в вашей отрасли индустрии?

Послужной список: выполнял ли провайдер аналогичные проекты? Может ли он предоставить хорошие отзывы? Работал ли он уже с вами или с вашими коллегами?

Гибкость контракта: согласен ли поставщик услуг подстраивать или менять свои обычные условия, чтобы максимально соответствовать вашим бизнес-пожеланиям и финансовым условиям? Может ли ваш менеджер по взаимоотношениям оперативно корректировать соглашение с поставщиком услуг или это будет требовать большого числа одобрений?

Опыт и наличие ключевого персонала: включает ли поставщик услуг в свою команду своих лучших сотрудников? Есть ли у вас право выбирать его сотрудников из нескольких возможных кандидатов? Может ли поставщик услуг гарантировать наличие персонала с специальными квалификациями?

Культурное соответствие между вашей компанией и поставщиком услуг: как проявил себя поставщик услуг в процессе обсуждения предложения и начальной стадии переговоров? Удалось ли вам найти общие точки соприкосновения, взаимопонимание? Стало ли ясно, что это важная составная часть вашего будущего решения?