...

Новая ИС и три типа CIO

Во введении мы уже отмечали, что построение новой ИС организации должно стать главной задачей CIO в компаниях, борющихся за выживание. Без правильно построенной ИС эти CIO будут вынуждены постоянно бороться за снижение издержек и поставку стандартного набора услуг, что совершенно несовместимо с представлением о роли нового CIO-лидера и в конце концов подорвет доверие к ним. Но, как мы уже подчеркивали, ваше нынешнее состояние не определяет ваш успех в попытках стать новым CIO-лидером.

Каждая из трех моделей, в которой приходится действовать CIO, диктует разные акценты в построении их новой ИС. В компаниях, борющихся за выживание, CIO должен агрессивно использовать стратегическое распределение ИТ-услуг, искать пути использования аутсорсинга, особенно для улучшения уровня услуг при одновременном снижении затрат. Если вы находитесь в такой ситуации, постарайтесь внимательно следовать советам этой главы о стратегическом распределении ресурсов. Иначе окажется, что большинство ваших попыток сократить издержки окончились неудачей. CIO компаний, поддерживающих конкурентоспособность, захотят сфокусироваться на работе, основанной на процессах, чтобы повысить эффективность предоставления ИТ-услуг и подготовить компанию к росту, когда она перейдет в прогрессивную стадию. С другой стороны, CIO в быстро развивающихся компаниях должны полностью реализовать потенциал стратегического планирования ресурсов, особенно в поисках путей повышения возможностей ИС (и распространения этого знания по всей компании) при помощи стратегических бизнес-услуг и изменений бизнеса с помощью внешних поставщиков услуг.

И заключительное предостережение: все перемены, касающиеся новой ИС, о которых мы говорили здесь и будем говорить в главе 8, обязательно должны присутствовать в списке дел нового CIO-лидера. Подход и реализация перемен могут отличаться друг от друга, но сами перемены должны быть необходимым условием вашей работы.

Внутренняя сторона ИТ управляется координацией процессов внутри ИТ-группы. Управление внешней стороной ИТ реализуется профессионалами ИТ в составе ИТ-группы, которые объединены в три подразделения: планирования, которое отвечает за стратегию и планирование, архитектуру, R&D и руководство; строительства, которое наблюдает за развитием системы, отданной на аутсорсинг и эксплуатации, ответственного за управление поставкой услуг, безопасностью и поддержкой приложений (эта организация изображена на рис. 7.2).

Стратегическое распределение ИТ-услуг

Аутсорсинг ИТ-услуг – вторая важнейшая тенденция, которая перестраивает ИС организации – начался в начале 70-х годов, когда некоторые компании передали оборудование своих центров обработки данных и обслуживающий персонал таким крупным компаниям, как EDS и IBM. Оффшорный аутсорсинг, набирающий популярность с 2000 года – это последняя новинка на этом рынке. Первоначальной целью передачи центров обработки данных на аутсорсинг было избавление от постоянных вложений в них и переход к определенной ежегодной плате за услуги экспертов. Это явление распространилось и на другие сферы внешней стороны ИТ-услуг – управление персональными компьютерами в компании, управление службой поддержки, эксплуатация сети и поддержка всех прежних систем [39] .

Аутсорсинг часто становился реакцией на неприемлемое положение вещей: слишком высокую стоимость, плохое качество услуг или необходимость в дорогостоящей экспертизе для поддержки текущего состояния технологии. Однако, на основе многолетних исследований, проводимых компанией Gartner, получается, что 80 % всех проектов аутсорсинга ИТ, особенно тех, которые фокусируются только на снижении издержек, не достигают поставленных перед ними целей. В наиболее успешных компаниях взгляд на аутсорсинг изменился: они рассматривают его в более широком смысле, что в терминологии Gartner называется стратегическим использованием ресурсов.

Суть стратегического использования ресурсов заключается в поиске ответа на вопрос: «Каков же самый лучший источник для каждой ИТ-услуги?» Более широкий контекст для определения источника услуг заключается в том, что анализируется несколько альтернатив для каждой из них и сравнивается результат. Ни в коем случае нельзя отождествлять стратегическое распределение услуг и аутсорсинг. Стратегическое распределение услуг, естественно, рассматривает внешних поставщиков ИТ-услуг, но он рассматривает также и их внутренних поставщиков. Суть стратегического распределения услуг заключается в том, что, во-первых, ни одна возможность не исключается из рассмотрения, анализируются все и выбирается та, что лучше всех соответствует бизнес-потребностям. Во-вторых, стратегические решения о распределении услуг выходят за пределы краткосрочных ограничений на использование ресурсов или высоких цен. Стратегическое распределение услуг рассматривает, прежде всего, долгосрочные цели компании, чтобы решить, какие услуги, умения, компетенции, финансирование нужны компании в долгосрочной перспективе. Стратегия его состоит в постоянном поиске баланса между внутренней и внешней активностью, услугами и «know-how». Это процесс постоянного выстраивания бизнес-стратегии в соответствии с бизнес-процессами и ИТ-услугами на оснвое стратегических целей компании. Это инструмент, определяющий гибкость компании, а не застывший свод решений на базе контракта аутсорсинга, выбранного благодаря бренду поставщика услуг.

Стратегическое распределение услуг – это процесс, а не единовременное решение.

Одна из причин того, что стратегическое распределение услуг неправильно отождествляется с их аутсорсингом, заключается в том, что когда анализируются все возможности – внутренние и внешние – большинство CIO приходят к выводу, что передача сервисов на аутсорсинг очень привлекательная возможность для всех ИТ-потребностей (особенно, если рассматриваются и другие соображения, кроме снижения издержек). Как вы уже могли понять, решения стратегического распределения услуг не бывают такими простыми, как кажется средствам массовой информации, а вместе с ними и вашим коллегам по бизнесу. На этом непростом пути встречается множество ловушек. Мы опросили многих CIO по всему миру о тех шагах, которые они предпринимали, чтобы сделать свои решения стратегического распределения услуг обоснованными. Их опыт приведен ниже.

Определите, что вы не можете отдать на аутсорсинг: пять важнейших задач, которые каждая ИТ-группа должна держать в своих руках

В своем стремлении отдать на аутсорсинг все, что только возможно, некоторые компании не задумываются о том, что кое-что все же имеет смысл сохранить и развивать. На основе наших исследований мы считаем, что ИТ-группы должны сохранять в своих руках некий набор ключевых услуг и экспертиз в компании (рис. 7.3):

1)  ИТ-лидерство: роль лидерства очень важна для распространения того видения, которое вы создали у себя. Вдобавок ИТ-лидерство необходимо для превращения ИС организации в облегченную ИТ-организацию, суть которого заключается в переходе от функциональной ориентации к процессам, использование инноваций в целях бизнеса, а также в новых и еще неустановившихся тенденциях, как создание центров компетенции. В наших исследованиях CIO на первое место ставили ИТ-лидерство, как самую главную задачу для сотрудников ИС, они ожидают, что лидерство сохранит свою значимость и в будущем. ИТ-лидерство получило самый высокий рейтинг;

2)  разработка архитектуры: эта функция играет очень важную роль в новой ИС организации из-за необходимости обеспечивать связи системы с аутсорсерами и организовать работу на основе процессов (часто на основе Интернет-процессов), а также управлять стандартами, которые используются в центрах компетенции. Развитие архитектуры может стать еще более важным по одной простой причине: растущей важности управления безопасностью. Разработка и внедрение стандартов безопасности – часть этой задачи. Это не означает, что архитектуру саму по себе нельзя отдать на аутсорсинг, но планирование архитектуры и возможность принятия решений должно быть сохранено;