Каждого человека свое представление о качестве. Потребители высоко оценят качество только тогда, когда оно неизменно приводит их в состояние восхищения. Создатель теории тотального качества У. Эдвардс Деминг рассматривал клиента как «самую важную часть производственной линии». Рядом с клиентами он ставил и поставщиков. Ставил тех, кто настолько ориентирован на клиента, насколько это только возможно. Внутренние потребители тоже очень важны. И действительно, философия «своевременности» основывается и на вере в то, что каждый работник, каждая производственная единица — это и клиент, и поставщик самой компании.
2. Установите нормативы совершенства
Невозможно достичь того, что не поддается измерению. Поэтому точные нормативы эффективности труда имеют решающее значение. Пример. Концепция достижения желаемого результата с первого раза и концепция исключения дефектов — обе связаны с идеей тотального качества. Чрезвычайно важны действия, которые вы предпринимаете по отношению к своим конкурентам. Если каждый создатель ценностей добьется тотального качества, то проблема конкуренции исчезнет. В обстановке постоянно растущих ожиданий потребителей планка совершенства качества поднимается выше и выше, а погоня за качеством превращается в «гонку без финишной черты». Это путешествие без заранее известного пункта назначения.
3. Борьба за качество через руководство
Высшее руководство — вот истинный инициатор движения за качество. Высшие руководители обязаны сами осознать и затем обнародовать идею тотального качества. Они не должны прививать культуру «борьбы за качество», в которой каждый служащий буквально на уровне инстинктов старался бы вызвать восхищение внутренних и внешних потребителей. Одному из членов совета директоров необходимо взять на себя полную ответственность за качество. Этому директору потребуется содействие старшего менеджера, освобожденного от всех других обязанностей. Следует создать еще и комитет по планированию и осуществлению программы качества, организовать обучение персонала и наметить сроки оценки достигнутого. Руководители способны определить «общую линию», но они не в состоянии обеспечить достижение цели своими собственными силами. Это работа многочисленной команды, которой переданы достаточные полномочия.
4. Передавайте сотрудникам полномочия по качеству
Набирайте на работу персонал, обладающий ответственным отношением к своим обязанностям. Только с такими людьми можно добиться, чтобы борьба за качество охватила всю организацию. Служащие, и по отдельности, и в составе команды, обязаны взять на себя ответственность за повышение качества. Колебания и опасения надо вытеснить уверенностью и гордостью за прекрасно выполненную работу. Движение к качеству на основе саморегулирования и конструктивного взаимодействия сотрудников намного важнее и эффективнее выявления, проверки и исправления недочетов в работе. Таковы идеи, на которых создаются группы по проблеме качества. В группе качества добровольно объединяются 5-10 человек, полномочия членов групп распределяются самой группой, проблемы качества выявляются и решаются самими сотрудниками. Менеджеры среднего звена и контролеры часто сталкиваются с трудностями при такой («добровольной») передаче полномочий. Поэтому, вероятно, исследования показывают: не персонал производственных подразделений, а менеджеры и контролеры — наиболее серьезное препятствие в достижении абсолютного качества.
5. Всеобщее постоянное совершенствование (kaizen)
Образование, профессиональная подготовка, обучение, распределение времени и самосовершенствование лежат в основе тотального качества. Необходимо умело применять теорию для того, чтобы добиться и долгосрочных результатов, и улучшений на каждом этапе деятельности организации. Пример. Полезным методом решения проблемы качества является цикл Деминга (или Шухарта). Этот подход включает в себя: план, осуществление, проверку, действие (Plan, Do, Check, Action). Основа успеха — плодотворные функциональные взаимоотношения персонала и эффективность всей производственной системы. Повышение качества заслуживает хорошего вознаграждения — денежными выплатами, признанием и т. д.
6. Стремитесь к простоте
Цель движения к тотальному качеству — полное удовлетворение потребностей клиента, по возможности самым простым и быстрым путем. Производственные процессы и процедуры следует предельно упростить, а все ненужное ликвидировать, например через сокращение количества деталей в изделии и совершенствование материалов. Информационные технологии, как и все прочие новации, необходимо внедрять только с учетом цели, поставленной перед организацией, то есть ради удовлетворения клиентов. Вопрос не в том, как сделать работу офиса компании по достижению тотального качества более эффективной, а в том, нуждается ли компания в офисе.
7. Оцените ваши системы
Схемы аккредитации систем качества, подобные ISO9000 и BS5750, безусловно полезны, но не самодостаточны. Эти системы можно рассматривать как бюрократические процедуры для перебрасывания бумаг. В наилучшем варианте системы качества только подтверждают, что деятельность конкретной организации способна поддерживать определенный уровень качества. Только высокая корпоративная культура и ответственное отношение всего персонала к работе, к делу компании ведут к повышению качества.
8. Малозатратное и гибкое производство
Производство разумно ориентировать на максимальное снижение затрат. А этого легче добиться, по утверждению Филиппа Кросби, если качество приводит к экономии средств компании — за счет сокращения дефектов, уменьшения брака и т. д. Производственный процесс необходимо настроить на мгновенное приспособление к изменениям в потребностях клиентов. Всеобъемлющая ориентация на потребности клиента — привлекательная цель, то есть будущее за серийным изготовлением продуктов под индивидуальные потребности отдельного клиента.
9. Знание методов статистического контроля
Методы статистического контроля способствуют повышению качества, помогая устанавливать причины возникновения проблем и труднопредсказуемых изменений в процессе производства. Например, на заводе Harley-Davidson операторы-станочники используют статистическую информацию для анализа точности размеров и качества деталей.
10. Проявляйте терпение
Вам потребуется по меньшей мере три года энергичных усилий для получения полных выгод от стратегии тотального качества. Это время уйдет на серьезные изменения в отношении людей к работе.
Десять «нет» в сфере качества
1. Не возлагайте вину на работников.
2. Не считайте, что качества должен добиться кто-то другой.
3. Не сопротивляйтесь изменениям.
4. Не верьте, что высокое качество — это и неприемлемо высокие затраты.
5. Не придавайте слишком большого значения краткосрочным результатам.
6. Не увлекайтесь такой борьбой за качество, от которой придется отказаться.
7. Не забывайте вовлекать в движение за качество своих сотрудников, клиентов и поставщиков.
8. Не забывайте о конкурентной борьбе.
9. Не думайте, что достижение высокого качества знаменует собой «последнюю» сложную цель вашей деятельности.
10. Не рассчитывайте на высокое качество работы сотрудников, имеющих слабую мотивацию.
Мудрые изречения
«Нам всегда следует стремиться к повышению качества и никогда не довольствоваться достигнутым…» (Декларация об основных принципах деятельности компании Honda).