Акции же могут покупаться и продаваться на любой бирже, где они котируются, что ведет к более жестокой ценовой конкуренции. Профессиональный инвестор может купить тысячу акций IBM на NYSE, а потом продать их на любой из полудюжины других бирж, где эти акции тоже котируются. Поскольку торговля акциями IBM не ограничивается какой-то одной биржей, ни одна из них не имеет возможности реализовать сетевой эффект настолько полно, как это удается фьючерсным биржам.
Из этого вытекает важный урок: чтобы извлечь максимум пользы из сетевого эффекта, компания должна создавать замкнутую сеть. Поэтому когда вы анализируете компанию на предмет наличия сетевого эффекта и созданного на его основе конкурентного преимущества, полезно задать себе такой вопрос: «Насколько эта сеть открыта или может открыться для других участников?»
Действие сетевого эффекта можно наблюдать и в некоторых других отраслях экономики. Хорошим примером служит, в частности, компания «Western Union», занимающаяся денежными переводами. Ценность ее сети для клиентов подтверждается тем фактом, что «Western Union» осуществляет в пять раз больше денежных переводов по сравнению с ближайшим конкурентом, при том что размер ее сети отделений больше лишь в три раза. Иными словами, каждое отделение «Western Union» в среднем выполняет больше заказов, чем отделения конкурирующих компаний, потому что ее клиентам доступно большее количество точек на земном шаре, куда они могут перечислить свои деньги.
Это вообще является особенностью «сетевых» предприятий. Рост выгод зависит от роста сети нелинейно, то есть экономическая ценность сети возрастает быстрее, чем ее абсолютный размер. Некоторое объяснение этому факту вы можете найти, изучив иллюстрации на страницах 92–93, где показано соответствие между количеством узлов сети — аналог количества отделений «Western Union» — и числом связей между узлами.
Кажется невероятным, насколько быстро возрастает число связей между узлами с увеличением числа узлов. И это наглядно демонстрирует привлекательность экономического положения компаний, построенных по такому принципу. Если организация решает увеличить инвестированный капитал, скажем, на 50 %, увеличивая количество узлов с 20 до 30, то число связей при этом вырастает почти на 130 %, со 190 до 435.
Небольшой рост числа узлов влечет резкое увеличение числа связей:
Разумеется, такого рода анализ требует осторожности, поскольку велика вероятность, что далеко не все связи в сети равноценны для всех клиентов. Если вернуться, к примеру, к «Western Union», можно представить, что большое число отделений компании в различных районах Мексики делает эту компанию очень ценной для жителей Пилсена, пригорода Чикаго, где живет множество иммигрантов из Мексики, сохраняющих связи с родиной. Но я не думаю, что в Пилсене найдется много людей, которые пересылают деньги в Дубай или Дакку, так что связи «Western Union» с этими городами едва ли представляют ценность для большинства населения Пилсена.
В связи с этим можно утверждать, что ценность сети для тех, кто ею пользуется, теснее связана с количеством связей, нежели с количеством узлов, однако когда число этих самых связей становится очень большим, рост воспринимаемой ценности сети постепенно замедляется.
Наш следующий набор примеров сетевого эффекта относится к невероятно прибыльной отрасли, о которой, к сожалению, мало кто знает: оказание логистических услуг. Звучит не слишком воодушевляюще, но такие цифры, как 40 % рентабельности капитала и ежегодный рост на уровне 20–30 % должны пробудить в вас интерес. Каким образом экспедиторским фирмам типа «Expeditors International» и «С. Н. Robinson» удается добиваться столь впечатляющих финансовых результатов? Они строят защитные рвы при помощи сетевого эффекта.
Обе компании занимаются, в сущности, посредничеством между предприятиями, которым нужно отправить груз, и которые занимаются грузоперевозками. «С. Н. Robinson» специализируется на автомобильных грузоперевозках по территории США, находя для отправителей товаров перевозчиков, которые не хотят гонять свои фуры полупустыми. Чем больше компаний-грузоотправителей поддерживают отношения с «С. Н. Robinson», тем более эта экспедиторская фирма ценна для грузоперевозчиков, и наоборот. Мы видим здесь типичный пример сетевого эффекта, обеспечивающего компании исключительно сильное конкурентное преимущество.
Ситуация с «Expeditors International» несколько иная. Компания действует в международном масштабе и не ограничивается посреднической ролью. Заказчик поручает ей доставить груз в определенную точку планеты в такие-то сроки, и все детали «Expeditors» берет на себя. Компания покупает от имени своих клиентов грузовое пространство на самолетах или морских судах и решает все прочие вопросы — таможенное оформление, пошлины, складские помещения, — которые могут возникнуть по пути от места отправления до пункта назначения.
Конкурентное преимущество «Expeditors International» основывается на широкой сети отделений, которая позволяет обслуживать клиентов с гораздо большей эффективностью, потому что в какую бы точку заказчику ни понадобилось отправить свой товар, велика вероятность того, что где-то поблизости и от места отправления, и от места назначения имеется отделение «Expeditors International». Рост эффективности объясняется несложными финансовыми соображениями. Если расширение сети отделений действительно означает, что компания «Expeditors» может проводить больше грузов через каждое из них, значит, прибыль должна возрастать, поскольку открытие каждого нового отделения увеличивает грузопоток через уже существующие. Финансовые показатели компании свидетельствуют о том, что именно это и происходит (см. рис. 5.4).
Рисунок. 5.4. Операционная прибыль «Expeditors International» в расчете на одно отделение (тысяч долларов)
В заключение давайте сделаем полный круг и посмотрим на компанию, чем-то напоминающую тех необыкновенно общительных людей, которые знают всех и каждого и о которых я говорил в самом начале главы. Фирма «Corporate Executive Board» публикует отчеты о наилучшей практике менеджмента, наблюдаемой в крупных корпорациях, тем самым помогая топ-менеджерам решать возникающие проблемы на опыте других компаний, которые сталкивались с похожими проблемами. Вы наверняка уже поняли, в чем тут сетевой эффект: чем больше компаний охвачены сетью «Corporate Executive Board», тем вероятнее, что каждая из них найдет полезную для себя информацию. Кроме того, фирма играет посредническую роль, сводя между собой компании, сталкивающиеся со схожими проблемами.
Прелесть этой компании не столько в ценности публикуемых ею исследовательских отчетах, сколько в создаваемой ею сети знакомств и связей, образующий своего рода «клуб». Представьте себя на месте высокопоставленного менеджера крупной компании, которому вечно не хватает времени. В какой «клуб» вы предпочли бы записаться? Наверное, в тот, членами которого являются такие же топ-менеджеры крупных корпораций, с которыми вам приходится конкурировать, и вы наверняка хотите быть в курсе их планов и замыслов. И любая фирма, которая рискнет конкурировать с «Corporate Executive Board», должна создать такую же сеть связей, что весьма затруднительно, особенно если сеть, охватываемая «Corporate Executive Board», при этом будет продолжать расширяться.
Итак, мы видим, что сетевой эффект может быть источником мощного конкурентного преимущества. Разумеется, этот ров нельзя назвать непреодолимым, но в большинстве случаев он весьма надежно защищает компанию от посягательств конкурентов. Обнаружить такой ров инвестору непросто, но если вам это удастся, ваши усилия воздадутся сторицей.
Резюме
1. Сетевой эффект проявляется в том случае, если ценность продуктов или услуг компании возрастает с увеличением числа пользователей. Хорошими примерами служат кредитные карточки, онлайновые аукционы и некоторые финансовые биржи.
2. Сетевой эффект представляет собой чрезвычайно сильную форму конкурентного преимущества, и его чаще всего удается обнаружить среди компаний, которые заняты распространением информации или посреднической деятельностью. Среди компаний, занятых производством физических товаров, сетевой эффект встречается значительно реже.