Так или иначе, филиал производил вполне «работоспособное» впечатление, как выразилась Елена Викторовна, приехав в Москву. Мы похвалили Рудика за начало работы, и не зря. Филиал в тот момент оказался монополистом на аптечном рынке Калуги и стал быстро наращивать свои обороты – в той степени, в какой это позволяла платежеспособность рынка на тот момент. Вскоре автомобильчик Рудика перестал справляться с объемом развоза заказов, и мы купили так называемый «каблучок» (автомобиль марки ИЖ с небольшим закрытым кузовом). Филиал продолжал работать до самого закрытия «Фармапомощи», хотя, конечно, довольно скоро его превзошли по объемам продаж новые филиалы, открытые в более крупных городах.

Второй филиал мы открыли в городе Сочи – не потому, что там был какой-то суперперспективный рынок, а потому, что туда уехал жить дядя Виталия, который тоже не мог найти для себя другой работы.

Вскоре стало ясно, что к выбору мест для новых филиалов надо подходить более серьезно и будет гораздо выгоднее открывать их сначала в самых крупных городах страны. И вообще, мы стали понимать, что для дистанционного управления этой географически разветвлявшейся структурой необходимо иметь специальные методы и специальных людей. Так возник отдел филиалов.

Первым его директором была Елена Ивановна, человек, с которым мы проработали больше 10 лет и до сих пор поддерживаем дружеские отношения.

Вот что она пишет о своем приходе в «Фармапомощь» и первых шагах отдела филиалов.

...

«1995 год – мой приход в “Фармапомощь”. На тот момент это была вторая после “П.” фирма по обороту. Первоначально я была принята в отдел маркетинга, но ни дня не работала в нем. Через неделю после моего прихода в отпуск уходил Анатолий (один из двух сотрудников отдела закупок; тогда Катя работала в Польше, а он – в Москве). Неделю он вводил меня в курс дела, чтобы я могла его заменить на время отпуска, и потом месяц я заказывала товар вместо него. Через пару недель С. М. сказал мне: “Посмотри, что там делается у нас с новорожденными филиалами (Калуга и Сочи)”. На тот момент филиалы курировала Елена Викторовна. К возвращению из отпуска Анатолия речи о моем переходе в маркетинг уже не было. С. М. объявил: “Не справишься с филиалами – вот тогда и будет тебе маркетинг”».

Из трудностей того момента – полное отсутствие нормативной базы по функционированию филиалов компаний. Единственную строчку на эту тему мы нашли в каком-то из кодексов: «Филиал – это обособленное подразделение юрлица». Бухгалтерия «Фармапомощи» не знала, как правильно вести учет в филиалах, и учитывала отгрузки из Москвы в филиалы так же, как продажи сторонним клиентам.

Были огромные проблемы с регистрацией – в налоговой, в местной администрации региональные власти не понимали, чего мы хотим, и стремились подвести наши филиалы под двойное налогообложение (то есть заставить нас платить все налоги дважды – и в регионе, и в Москве). Для примера привожу здесь выдержку из официального письма, которое мы направляли региональным властям для разъяснения нашей позиции:

...

«Сообщаем Вам, что в соответствии со ст. 5 Федерального закона “Об акционерных обществах” от 24.11.95 № 208-ФЗ, филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть (п. 2 ст. 5).

Филиал не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного обществом положения (п. 4 ст. 5).

Филиал осуществляет деятельность от имени создавшего его общества. Ответственность за деятельность филиала несет создавшее его общество (п. 5 ст. 5)».

Такие письма приходилось рассылать вплоть до 1999 года.

Мы составляли первые инструкции для директоров филиалов. Часть этих инструкций была посвящена тому, как зарегистрировать филиал.

Что касается потребностей клиентов в сервисе наших филиалов, то в этом вопросе мы были действительно пионерами. В 1995 году не было непосредственной необходимости не только в филиалах, но и в доставке клиентам. Клиенты еще охотно сами ездили в Москву за товаром. Например, в 1996 году один заблудившийся клиент из Астрахани, чтобы получить товар, принес икру не в региональный отдел, а в отдел филиалов. Он, видите ли, боялся, что без икры ему товар не отпустят, и хотел нас задобрить.

Одновременно отдел филиалов встречал негативное отношение со стороны московского и регионального отделов сбыта: «Зачем тратим деньги и товар на филиалы, нам и здесь не хватает». Но компания понимала, что за развитием «филиальской» стратегии – будущее.

Тогда на самом деле понимал необходимость такой стратегии, может быть, только один Сережа (он же С. М.). Даже Виталий, у которого, надо сказать, было очень хорошее бизнес-чутье и способность видеть будущее, сомневался, стоит ли с этим возиться. Но С. М. всех убедил. Вот его собственные записи о стратегии развития филиалов в России и за рубежом (уж теперь-то мы имеем возможность сравнить свои действия с заграничным опытом).

...

«К 1994–1995 году стало ясно, что мало иметь товар только в Москве, нужно открывать склады в регионах. Где и сколько – неясно (сейчас-то более или менее ясно, да и то разные дистрибьюторы продолжают экспериментировать: то открывают много филиалов, то закрывают часть и открывают вместо них “логистические центры”). Тогда все смотрели друг на друга. Больше всего филиалов наоткрывали “И.” и “С.” – по 2–3 филиала в каждой области. Не надо думать, что это глупость. Просто видение рынка было таким: аптеки будут и дальше приезжать за товаром сами и, чтобы обеспечить им сервис, товар нужно иметь и в Кемерово, и в Новокузнецке, и в Тюмени, и в Сургуте и т. д.

Причем многие так думали до 1996 года. Но мы не “повелись” на это – я с самого начала исходил из необходимости иметь 20–25 филиалов, и моя позиция не изменилась, даже когда коллеги-конкуренты открывали по 40–50 филиалов и когда стали закрывать и открывать дистрибьюторские центры. Замечу, что данная тенденция – много филиалов – была не только в России. В Голландии мне рассказывали, что у них три склада в Амстердаме и два – на остальную страну. Результат тот же, но причины противоположные – доставка 6 раз в день. Помните, у Гегеля – “крайности сходятся”. Сейчас все сравнялось – на всю Голландию один склад».

Продолжаю цитировать из записок Елены Ивановны.

...

«В Красноярске был первый филиал, открытый согласно намеченному плану, и там мы в первый раз произвели целенаправленный поиск директора филиала. Это был также первый и последний опыт работы с бывшими чиновниками.

Дальнейшие события произошли зимой 1995–1996 года.

Наш директор (Игорь, фамилию не помню) оказался бывшим чиновником красноярского аптекоуправления, мы его переманили оттуда к себе.

Я пришла в “Фармапомощь” в середине июля 1995 года, директора как раз только что приняли на работу (неделю-две назад). Видите ли, решили поручить открытие филиала человеку с опытом. Результат был ужасен.

Филиал все время существования показывал совсем маленькие продажи, большие расходы и огромные не собранные с клиентов долги. Директор был практически неуправляем, и его трудно было застать на рабочем месте. Было также подозрительно то, что среди клиентов выделялся один особенно крупный неплательщик.

Приняли решение этого человека увольнять, был найден новый директор по имени Александр.

В Красноярск поехали впятером – я, моя заместительница Лариса, Татьяна – бухгалтер отдела филиалов, а также юрист “Фармапомощи” и наш единственный на тот момент сотрудник службы безопасности Игорь Петрович.

Командировку планировали на два дня (четверг-пятница), за это время надо было провести ревизию, снять директора и назначить нового. Ситуация усугублялась тем, что мужчины забыли получить командировочные, пришлось им занимать, денег на продление гостиницы и обмен билетов ни у кого не было, а впереди были выходные, поэтому нужно было обязательно успеть на вечерний самолет.