В филиал, который находился на краю города, в промышленном районе, мы поехали только втроем – эсбэшник решал вопросы в городе с местными коллегами, а юрист два дня не мог прийти в себя после грандиозной попойки, которую устроил прямо в самолете Москва – Красноярск (он там даже дирижировал детским хором…). Так что юрист все время командировки проболел… (после командировки был сразу уволен, так как болел алкоголизмом).

Ситуация в филиале обнаружилась такая: помещение было арендовано у фирмочки, которая принадлежала местным мелким бандитам. Дело было поставлено следующим образом. Наш директор появлялся только для звонков в Москву, все отгрузки вела эта фирмочка, в основном продавала наш товар сама себе и при этом нам не платила. Совсем немножко товар продавали от имени филиала другим клиентам, чтобы не очень бросалось в глаза. В результате все расходы по данным операциям ложились на наш филиал – сотрудники были оформлены у нас, машиной пользовались нашей, телефоны, ксерокс, оплата аренды помещений также ложились на “Фармапомощь”. Доходы же полностью доставались этой фирме. Когда в пятницу было объявлено о том, что мы снимаем директора и съезжаем из этого помещения, со стороны сотрудников этой “фирмочки” началась истерика. Ключи от машины нам удалось забрать еще накануне под предлогом проверки, счет в банке перевели на нового директора, а вот переговоры о вывозе товара и оргтехники велись практически целый день. У них был предлог нас не выпускать – не был оплачен последний месяц аренды.

Мужчины в филиале так и не появились, и товар “Фармапомощи” у этих полубандитов “отбивали” три женщины, одна из которых (Татьяна) была простужена и только шептала ссылки на законодательство.

К вечеру удалось достигнуть договоренности, но до этого с их стороны были и угрозы физического насилия, и ссылки на нашу задолженность, да и с нашей стороны – аналогичные обещания. Мы все говорили, что сейчас вернется наш эсбэшник и вот тогда…

Товар загрузили в “Газель” спустя час после того, как мы уже должны были уехать в аэропорт. Поставили “Газель” с товаром во двор дома нового директора и на скорости 150 км в час полетели в аэропорт на машине нового директора. Мысли посещали не очень хорошие, потому что в силу сложившихся обстоятельств мы опять отдали товар новому человеку (естественно, без всяких описей и расписок), а что, если снова кадровый прокол… Я перед этим 10 лет работала в государственной аптеке, где была строгая материальная ответственность и где недостачи или излишки в 100 рублей приводили к смене всего коллектива».

Надо сразу сказать, что новый директор красноярского филиала Александр оказался совершенно достоин нашего доверия и проработал с нами много лет, в том числе в нашей новой компании, причем всегда считался у нас одним из самых успешных директоров.

Продолжая свой рассказ об открытии региональных филиалов, я должна сказать, что в начале нашего развития было сделано много попыток сэкономить усилия, создавая филиалы (или консигнационные склады) на базе уже действовавших в том или ином регионе небольших местных дистрибьюторов. При такой схеме обычно договаривались с местной компанией, чтобы ее директор одновременно стал директором нашего филиала в этом городе и чтобы мы могли использовать их уже имеющиеся складские площади и торговый персонал для своих целей. Насколько я знаю, по этому же пути пытались двигаться наши крупные конкуренты. Но он практически ни у кого к успеху не привел.

Продолжаю цитировать рассказ Елены Ивановны.

...

«Несколько раз мы пытались проводить опыты с открытием филиалов на базе мелких региональных оптовиков – например, Ставрополь, Кострома. Их директора работали в двух ипостасях – директор местного оптовика одновременно становился директором нашего филиала в данном городе и пытался работать, совмещая интересы обеих компаний (своей местной компании и “Фармапомощи”). Разумеется, это у него получалось плохо – все время оказывалось, что интересы своей фирмы ему как-то ближе. Было немало неприятностей. Например, ревизия в Ставрополе обнаружила много злоупотреблений и крупную недостачу нашего товара и начала составлять акт в соответствии с инструкциями. В результате девочки-ревизоры стали получать прямые угрозы: “Е. И. в Москве, а вы у нас в Ставрополе. Что вы слушаетесь ее инструкций? Лучше не рискуйте”.

Были и другие попытки злоупотреблений со стороны директоров – перераспределение платежей клиентов в пользу своей фирмы, регулирование ассортимента филиала не в пользу филиала. В результате, хотя мы постоянно получали обращения мелких оптовиков с просьбой открыть филиал на базе их фирмы, в дальнейшем мы всегда от этого отказывались. Понятно, почему они обращались к нам с этими идеями – так они пытались решить свои проблемы нехватки оборотных денежных средств и слабости каналов поставок».

Пришлось разработать целую схему подбора кадров для будущего филиала в удаленных регионах. На самом деле хорошей и стабильной работы для населения в регионах было мало, что облегчало наше положение. На объявление о вакансии директора филиала из региона могло прийти до 100 анкет соискателей. Обычно действовали так. Помощник Елены Ивановны Андрей выезжал в город, размещал объявления о наборе персонала в местной прессе и нанимал там человека с домашним телефоном, чтобы он отвечал на звонки по объявлениям и все записывал. Через неделю-две Андрей снова приезжал в город и проводил собеседования с кандидатами на месте, ориентируясь на записи этого «временного телефонного оператора».

Не обходилось и без анекдотов.

...

«Однажды случилась анекдотическая история в Ижевске. Мы наняли там некую молодую женщину на роль такого вот “временного телефонного оператора”. Однако через некоторое время после начала работы от нее внезапно перестала поступать информация о принятых звонках от кандидатов, и мы никак не могли дозвониться до этой женщины. Когда мы все-таки сумели дозвониться, телефонную трубку подняла вовсе не она, а ее разгневанный муж, от которого мы получили отповедь – ему надоело, что его жене постоянно названивают кавалеры (наши кандидаты). Не слушая никаких объяснений, он закончил свою речь тем, что сообщил нам, что жену просто выгнал из дома за недостойное поведение».

Была еще одна история, когда искали людей для филиала на Дальнем Востоке – объявления разместили, но почему-то никто не откликался, что было очень странно. Наш представитель поехал туда и только на месте обнаружил, что объявление размещено в виде бегущей строки на местном телевидении, которая появляется на экране лишь в час ночи и исчезает к утру. Оказывается, когда ее размещали, ориентировались на московское время суток и совсем не учли, что сдвиг по времени с Дальним Востоком составляет 8 часов!

Еще была странная история в каком-то региональном городе, когда объявление разместили в такой форме: «Московская компания ищет молодых девушек для различной работы» – и послали его в какой-то «не тот» раздел в местной газете. Смотрим, приходящие кандидатки все какие-то странные, на собеседовании ведут себя необычно, смотрят куда-то в сторону, уходят явно разочарованные, работать никто не соглашается… Оказывается, наше объявление попало в газете в раздел сексуальных услуг. Вот и пошел нам в руки «соответствующий контингент». Пока мы в этом разобрались, прямо-таки ум за разум заходил от удивления.

Глава 16 О проблеме подбора кадров: история вопроса

Как видно из предыдущей главы, вопрос о правильном подборе кадров занимал тогда одно из самых важных мест среди проблем, с которыми нам приходилось сталкиваться.

Надо сказать, что так было всегда, а не только в первый период развития фармрынка в нашей стране. Дело в том, что наш бизнес – человекоориентированный. Завод по производству алюминия или нефтеносные пласты имеют ценность даже без работающих на них людей. Конечно, грамотный персонал очень важен для любого предприятия. Но представьте себе, что с некоего завода или нефтеразработок каким-то образом исчезли все люди (ну, например, их переманил к себе конкурент). То, что после этого останется, все равно будет иметь очень значительную ценность.