Однако монополизм и особые права данной организации вызвали естественное недовольство на АЭС, привели к резкому сокращению возможностей атомных станций в подборе наиболее качественных подрядчиков.

4) Сложная ситуация возникла с реализацией идеи аутсорсинга подразделений инженерной поддержки эксплуатации (инженерно-технический персонал). Дело в том, что это наиболее квалифицированный персонал станции, владеющий тонкостями технологического процесса. Ясно, что риски, связанные с аутсорсингом, могут повлечь снижение качества работы подразделений инженерной поддержки и негативно повлиять на всю деятельность АЭС. Поэтому в мировой практике распространена схема внутрикорпоративного аутсорсинга, когда наиболее важные функции сервисного плана и соответствующие подразделения переводятся в подчинение управляющей компании (центральному аппарату), которая и принимает на себя всю ответственность за их работу

В концерне Росэнергоатом попытались пойти по иному пути, предполагая передать функции инженерной поддержки АЭС одному из профильных институтов в периметре ГК «Росатом». Но данное начинание, несмотря на изданный приказ по концерну, быстро сошло на нет, натолкнувшись на солидарное сопротивление руководства атомных станций.

Главная причина отторжения идеи аутсорсинга по данному направлению вполне понятна: проект вывода ценного персонала не был проработан с точки зрения обеспечения социальных гарантий (жилье, зарплата, пенсии, охрана здоровья и т. д.), имеющихся в концерне. Без таких гарантий был велик риск потери высококвалифицированного персонала, отсутствующего на свободном рынке труда.

5) В мире широко распространена практика административного подчинения центральному аппарату значительной части управленческого персонала АЭС, не связанного непосредственно с обеспечением технологического процесса. Централизуются финансовые, планово-экономические, юридические, бухгалтерские, кадровые, охранные, снабженческие функции, что позволяет руководству станции полностью сосредоточиться на вопросах управления технологическим процессом.

На российских АЭС все это обширное хозяйство закреплено в сфере ответственности директора и его заместителей, что непосредственно указывает на цеховой, объектный характер управления уже в масштабах всей эксплуатирующей организации.

4.5. Блокирование проекта по внедрению бесцеховой структуры и его причины

После утверждения бесцеховой структуры управления АЭС — вполне революционного шага для российской атомной энергетики — риски и ограничения проекта, упомянутые в предыдущем разделе, начали приобретать все более ощутимый вид. Вопреки логике собственных, принятых ранее решений, руководство концерна, словно испугавшись собственной смелости, в буквальном смысле заняло «глухую» оборону

Документы, касающиеся проекта, под различными предлогами блокировались, акты по договорам проекта не подписывались. При этом приказы концерна, определявшие ход работы над проектом никто не отменял. Формально вся документальная база проекта оставалась в силе, а реально — вся последующая работа по проекту была глухо, молчаливо заблокирована.

Служебные записки руководству концерна и ГК «Росатом» с изложением информации о фактическом блокировании работы и неисполнении действующих приказов по проекту остались без ответа.

Этот удивительный феномен «слепоглухонемого» поведения в исполнении руководства одной из крупнейших отраслей российского производства весьма показателен с точки зрения затянувшейся борьбы между моделями объектного (цехового) и процессного (бесцехового) управления.

Неисполнение собственных решений, отсутствие твердой воли руководства в достижении сложных, но диктуемых жизнью целей, приводит к имитации движения вперед и трусливым, иррациональным отступлениям в решающие моменты.Наиболее распространенный «аргумент» против внедрения бесцеховой структуры — слабая проработанность типового проекта профильным институтом в отношении структуры управления станцией. Это правда, но не вся.

Первое. Отмеченная слабость типового проекта не является однозначной виной проектировщика. Техзадание формировала госкорпорация Росатом при участии, разумеется, руководства концерна Росэнергоатом. Госкорпорация и принимала проект, оплатив по немалым счетам и подписав все нужные документы.

Одно из двух: либо подписали прием проекта не читая, что в нем написано, либо приняли «на авось», в расчете на то, что по ходу дела «все рассосется» — проект как-нибудь доведется до ума или вернется к цеховой схеме.

Как показали события с двумя новыми строящимися АЭС, которые по-тихому развернули на цеховую колею, последний вариант — возвращение к цеховой структуре — оказался реалистичным вопреки здравой логике и даже чувству самосохранения лиц, принимающих решения.

Одна из фундаментальных причин столь нетривиального игнорирования проектных предписаний — в архаической структуре госкорпорации.

Госкорпорация выступает в триединой роли заказчика, исполнителя и приемщика продукции — будь то проект или строительство энергоблока. Все важнейшие процессы осуществляются под одной крышей, под монопольным руководством единственного лица, назначенного правительством, то есть принцип «разделения властей» здесь не может работать по определению.

Такая структура чрезвычайно громоздка и плохо управляема, а главное, всегда есть соблазн «семейного», кулуарного решения сложных вопросов, сокрытия и несвоевременного разрешения назревших проблем.

Недавно правительством России принята к исполнению новая структура управления космической отраслью. В ее основу положен принцип «разделения властей»: Роскосмос разделяется на две части. Одна представляет государственного заказчика продукции отрасли, разрабатывает стратегию ее развития и контролирует качество конечного продукта. Другая производит продукцию отрасли посредством системы проектных, конструкторских и производственных предприятий, названных объединенной ракетно-космической корпорацией (ОРКК).

Уверен, что такая относительно демонополизированная система, где установлены два центра власти с несовпадающими функциями, изначально более эффективна по сравнению с системой госкорпорации. В системе «заказчик — исполнитель» гораздо труднее представить ситуацию, когда госзаказчик ссылается на «сырость» уже принятого им проекта. Такая ссылка означала бы публичное признание недееспособности данного органа.Возможно, в интересах дела реформированная структура космической отрасли была бы вполне полезной и для атомной отрасли.

Второе. Типовой проект не связывает руки эксплуатирующей организации (Росэнергоатом), а предоставляет ей возможность проявить собственную инициативу в адаптации изложенной в проекте схемы управления к конкретным условиям строящейся станции. В отличие от проектного института, в центральном аппарате эксплуатирующей организации есть необходимые интеллектуальные, финансовые и иные ресурсы для самостоятельной доводки структуры бесцехового управления до нужной кондиции, о чем свидетельствуют сам факт открытия проекта «Бесцеховая структура», его цель и задачи.

Проект имел целью подготовку нормативной документации для строящейся, а не действующей АЭС. Это значительно облегчало задачу внедрения новой для российской атомной энергетики структуры, поскольку позволяло заранее обучить персонал и набирать его сразу в новые подразделения и на новые должности. И лишь в дальнейшем, с учетом наработанного опыта становления и апробирования бесцеховой структуры на новой АЭС, начать работу по переводу структур управления действующих станций на бесцеховую схему.

Между тем в Восточной Европе переход на бесцеховую структуру осуществлялся на ходу, без всякой предварительной апробации новой структуры на пилотной строящейся АЭС, как это планировалось в нашем случае. Аналогичным образом на ходу переходили на бесцеховую структуру и на теплоэлектростанциях Мосэнерго.

Таким образом, аргумент о слабости оргструктурной части типового проекта бесцеховой АЭС — от лукавого. Тормоза в процессе внедрения новой структуры включаются не снаружи концерна, а внутри него.