2) Определены структура и содержание нормативной базы для безопасной эксплуатации АЭС: Классифицированы и сведены в единый электронный архив нормативные документов действующих АЭС с реакторами ВВЭР. Выделены в отдельную группу документы, касающиеся структуры управления атомной станцией.
• Определена степень пригодности нормативных документов, имеющих отношение к структуре управления, для использования на АЭС с бесцеховой структурой.
• Составлены перечни нормативных документов для АЭС с бесцеховой структурой:
✓ создаваемых впервые;
✓ требующих значительной переработки;
✓ нуждающихся в терминологической доработке.
• Создан электронный архив нормативной и производственно-технической документации как актуальный рабочий инструмент управления бизнес-процессами атомной станции:
• документы размещены по подразделениям в соответствии с бесцеховой структурой управления;
• в электронном архиве применена быстродействующая поисковая система;
• предусмотрена подробная идентификация каждого документа;
• исключено дублирование документов по различным подразделениям;• в качестве побочного продукта проекта сформирован эталонный электронный архив документации действующей АЭС в полном соответствии с официальным перечнем необходимых документов.
На втором этапе:
1) документированы функции и взаимодействия подразделений бесцеховой структуры; разработаны и подготовлены к процессу доводки и согласования:
• типовые Положения о подразделениях, входящих в бесцеховую структуру управления;
• должностные инструкции для руководителей и специалистов с учетом изменений, предполагаемых бесцеховой структурой;
• регламенты оперативного взаимодействия в бесцеховой структуре управления АЭС;
2) сформирован детальный план корректировки нормативных и производственно-технических документов под требования бесцеховой структуры управления АЭС;
3) разработаны и направлены на утверждение руководству концерна предложения по системе обеспечивающих мероприятий для АЭС;4) в ноябре 2012 года приказом по концерну Росэнергоатом утверждена бесцеховая структура управления атомной электростанцией и план мероприятий по ее внедрению.
В утвержденной оргструктуре были учтены все принципиальные моменты бесцехового управления, практически изучавшиеся во время визитов руководителей проекта на специально подобранные атомные станции в Европе и США.
По итогам визитов руководству концерна были представлены подробные отчеты с детальными выводами и рекомендациями относительно перспективных направлений реформирования управления не только атомными станциями, но и всей эксплуатирующей организации в целом.
К утвержденной структуре прилагалось ее подробное описание с изложением функций подразделений, обслуживающих производственные процессы АЭС и план-график окончательной доводки и согласования нормативной и производственно-технической документации, а также мероприятий по аутсорсинговому обеспечению ряда функций атомной станции.
4.4. Практика аутсорсинга на действующих АЭС
Как уже неоднократно отмечалось, грамотное осуществление аутсорсинга чрезвычайно важно для эффективного функционирования бесцеховой структуры. В рамках проекта «Бесцеховая структура» руководству концерна предлагалось развивать аутсорсинг по четырем функциональным направлениям деятельности АЭС и соответствующим группам персонала:
— вспомогательному;
— ремонтному;
— инженерно-техническому;
— административно-управленческому.
В дальнейшем, по мере углубленного анализа условий и возможностей осуществления аутсорсинга на различных АЭС, наличного состояния рыночной конъюнктуры по выполнению функций по выделенным направлениям и зарубежного опыта был предложен более конкретный вариант — переподчинение центральному аппарату подразделений:
— главного инспектора;
— обеспечения безопасности;
— материально-технического обеспечения;
— инженерно-технической поддержки;
— экономики и финансов;
— управления персоналом.
При этом подразделения сбыта продукции и информационных технологий уже находились под непосредственным управлением центрального аппарата.
Аналогичная форма внутрикорпоративного аутсорсинга характерна и для компаний других отраслей производства, в частности, для нефтепереработки. Здесь логика руководства компаний вполне очевидна — целесообразно прямое управление продажами и получением прибыли, а также высокотехнологичным и денежноемким хозяйством информационных технологий, концентрирующем в себе исчерпывающую информацию о деятельности компании. Достаточно напомнить, что в конфликтных ситуациях силовые структуры государства прежде всего изымают в компаниях электронные носители информации.
Другие направления аутсорсинга из перечисленных выше не были столь актуальны как сбыт и IT и подлежали неопределенно долгому перевариванию в аппаратных процедурах.
Вместе с тем, суровый целевой показатель федеральной целевой программы по развитию атомной энергетики в 370 человек на 1 блок-миллионник никто не отменял и оставалась необходимость движения в заданном направлении. И такое движение происходило, но в весьма специфических формах.
1) По общему правилу выводились из структуры АЭС подразделения социальной сферы: здравоохранения, культуры, отдыха, транспортного обеспечения, клининга.
2) Оставшийся в структуре вспомогательный персонал — секретари, водители персональных автомашин, ремонтный персонал по обслуживанию АБК (административно-бытовых корпусов) переводился в юридически независимую, но реально подконтрольную центральному аппарату организацию. Она же поставляла центральному аппарату на договорной основе дополнительный офисный персонал, не укладывающийся в заданные госкорпорацией «Росатом» параметры численности центрального аппарата. Эта «палочка-выручалочка» организовывала свои филиалы на атомных станциях, куда из различных подразделений административно-управленческого аппарата АЭС переводились по несколько сотрудников, в основном молодых, недавно принятых или чем-либо неугодных своим начальникам.
Таким образом, по принципу «с бору по сосенке» набирался солидный штатный состав такой организации, возглавлять которую назначался один из руководителей АЭС, иногда по совместительству.
В этой организации — ни в центральном офисе, ни в филиалах — не существовало никаких подразделений, который занимались бы выработкой и контролем реализации единой политики по выделенным направлениям деятельности, скоординированной с концерном. Не было никаких подразделений, контролировавших содержание и качество предоставляемых услуг, никаких иных подразделений, отличающих организацию, оказывающую самостоятельные качественные услуги.
Очевидно, что такой «аутсорсинг» является прямой профанацией, он дискредитирует саму идею высокопрофессиональной спецификации выполнения услуг. При правильной организации аутсорсинга из структуры выводятся не части подразделений, не отдельные сотрудники, а полные подразделения, отвечающие за выполнение определенных функций. Подрядная (аутсорсинговая) организация, выполняющая эти функции, полностью отвечает за качество предоставляемых услуг и профессионализм сотрудников, своими собственными ресурсами обеспечивает поддержку и повышение качества работ.
3) В отношении ремонтного персонала аутсорсинг осуществлялся в виде сокращения отдельных ремонтных подразделений, которые руководство АЭС считало не критичными для обеспечения производственного процесса. Наиболее ценные подразделения оставались в структуре станции.
С течением времени вызрела форма генерального подряда почти на все виды ремонтных работ на АЭС. Крупная ремонтная организация, тесно связанная с концерном, получила право генерального подряда на всех атомных станциях, по своему усмотрению набирая субподрядчиков. При таком монополизме эта организация участвовала и в нормировании ремонтных работ. В состав этой организации были переведены многие ремонтные подразделения атомных станций.