– Поток рутинных дел . Многие каждодневные дела сложно передать подчиненным; к тому же присутствует ощущение, что это можно сделать быстро. Однако дел набирается много, к тому же часто добавляется еще что-то срочное. Иногда заместители умышленно перестраховываются, не хотят брать на себя ответственность, поэтому перекладывают решение на руководителя, обращаются с просьбами «посоветоваться». В результате суммарные потери времени оказываются весьма значительными.

– « Воры времени ». Это непредвиденные дела и встречи. Часть из них действительно требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Имеется много различных видов «воров времени»: телефонные звонки, неожиданные посетители, заглядывающие коллеги, изменения в планах, исправление допущенных ошибок, неумелые совещания, бесполезные дискуссии, нерешительность, затягивание принятия решений, чрезмерная офисная бюрократия и т.д.

Третья группа причин потерь времени – особенности личности руководителя – связаны с его характером, темпераментом, стилем жизни и работы. Это самая серьезная группа факторов, так как поменять себя очень сложно.

– Постоянная спешка . В состоянии спешки менеджер не успевает сосредоточиться на той задаче, которую он выполняет в данный момент, и, как правило, идет по тому пути, который первым пришел на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно, более рациональных способах решения данной задачи. К тому же выполненное в спешке дело часто получается некачественным и на его исправление тратится больше времени, чем было сэкономлено.

– « Надомная работа ». Постоянные доработки документов дома порождают порочный замкнутый круг нескончаемых дел. Менеджер не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден доделывать их дома за счет своего свободного времени, отдыха, личной и семейной жизни. В результате – снижение работоспособности, что приводит к недоработкам и снова к необходимости «надомной работы». Этот замкнутый круг – следствие неправильно организованного рабочего времени, который следует разрушить.

– Суетливость . Она проявляется у менеджеров-холериков. Импульсивность и неустойчивая энергичность накладываются на плохую организацию рабочего дня. Суетливому руководителю тяжело выбрать, какому делу отдать предпочтение. Он часто «мечется» между несколькими делами, которые кажутся ему одинаково важными и срочными. Поскольку выбор очередности дел затягивается, теряется время.

Наиболее часто методики тайм-менеджмента содержат два способа организации рабочего времени: планирование времени и пути его рационального использования.

Планирование рабочего времени

Планирование, или структурирование времени для наиболее эффективного его использования при решении управленческих задач. Планирование может быть долго-, средне– и краткосрочным. Наиболее короткий срок – план рабочего дня.

Тайм-менеджмент активно изучает вопросы детального планирования и затраченного на планирование времени. Планы менеджера не следует слишком детализировать, так как характер управленческой деятельности – творческий и предполагает значительную креативность.

Руководителю не следует тратить на планирование работы более 1% своего времени. Практика показывает, что увеличение времени планирования неэффективно и нецелесообразно.

Процесс планирования заключается в том, что называется содержание мероприятий, устанавливаются пути реализации, сроки и привлекаемые ресурсы, определяется результат, которого необходимо достичь. При всей индивидуализации планов есть общие правила планирования, которые следует знать и соблюдать.

Правила планировании рабочего времени.

1. Перед планированием следует внимательно проанализировать результаты выполнения предыдущего плана. Надо учесть все ошибки как в планировании, так и в выполнении, предусмотреть меры по нейтрализации последствий допущенных ошибок.

2. Каждый план должен быть выполнен в письменном виде и предусматривать отметки об исполнении. Это дисциплинирует менеджера и позволяет не упустить деталей.

3. Необходимо устанавливать четкие временные рамки на выполнение каждого дела. Не следует охватывать планом всю продолжительность рабочего дня (недели). Практика показывает, что около 30% времени следует оставлять на непредвиденные дела и обстоятельства. В противном случае на выполнение плана просто не хватит времени.

4. Планы должны быть реальными и действенными. Их важно состыковать с планами руководства коллег, подчиненных. При изменении обстоятельств следует адекватно и своевременно скорректировать планы.

5. В каждом плане должен быть внутренний рейтинг дел по срочности и важности. Второстепенные дела руководителю целесообразно поручать подчиненным, оставив за собой лишь контроль. Можно делегировать вниз и важные, но не очень срочные дела.

Рекомендации по проведению рабочего дня.

1. Начало рабочего дня:

– настроить себя на позитивное психологическое желание заниматься работой;

– уточнить план дня, сверив его с секретарем (помощником);

– заняться в первую очередь важными и срочными делами.

2. Основная часть рабочего дня:

– соблюдать размеренный темп, своевременно делать паузы для отдыха;

– обязательно завершать начатое, не оставляя недоделок и неясностей;

– избегать действий, вызывающих обратную реакцию или ломающих планы;

– контролировать время (регламент) и планы.

3. Завершение рабочего дня:

– подвести итог сделанного;

– уточнить план на следующий день;

– переключить мысли на отдых и нерабочие дела.

Рациональное использование рабочего времени

Устранение причин, вызывающих потерю рабочего времени, можно рассматривать как один из путей рационализации использования времени. Однако есть и другие пути.

1. Делегирование полномочий . Одной из серьезных проблем в деятельности менеджера является чрезмерное сосредоточение в своих руках полномочий и ответственности. Почти любого добросовестного руководителя можно упрекнуть в том, что иногда он выполняет работу, которую следовало бы поручить подчиненным.

Положительный эффект делегирования способствует профессиональному росту подчиненных (решение более сложных задач является сильным стимулирующим фактором и говорит о доверии руководителя к подчиненным, его вере в их компетенцию и ответственность).

2. Стандартизация и систематизация коммуникаций . Все основные совещания и заседания, письменные распоряжения и приказы «сверху вниз», справки и отчеты снизу вверх, обмен сведениями по горизонтали должны быть установлены один раз и надолго. Это не только обеспечит своевременное и качественное получение всеми необходимой информации. Такая отработанная информационная система организует и дисциплинирует сотрудников, позволяет каждому лучше планировать свое рабочее время.

3. Работа с корреспонденцией . Путь облегчения рассмотрения деловых бумаг – активное участие помощника.

4. Встречи с людьми . Время приема руководителем сотрудников по служебным и личным вопросам должно быть четко определено. Заходить к руководителю в любое время сотрудники могут только в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств. Встречи с партнерами и клиентами вне организации также важно упорядочить, отведя этому определенные дни (причем не в утренние часы).

Трудоголизм и профессиональные заболевания менеджера

В жизни современного менеджера работа и карьера приобрели большое значение, иногда даже слишком большое. Хорошо, когда работа приносит радость и удовлетворение; это немаловажно для ощущения полноценности жизни, ощущения ее радостей и многообразия. Но когда работе отдаются все силы и энергия, а в карьере менеджером руководят тщеславие и гордыня, погоня за самоутверждением, а иногда и просто нездоровое упоение работой («наркотизация»), тогда возникает явление, которое получило образное название «трудоголизм».