Когда появлялись доходы, возникала необходимость организовывать управление. Так бизнес переходил к следующей стадии развития – разгону друзей и знакомых. В основе этого процесса – две причины: устранение тех, кто мешает распределению денег и появлению реального владельца, и явная управленческая некомпетентность части друзей и знакомых. В итоге руководитель оказывался один – шеф. Все остальные, способные выполнять управленческие функции, стали управляющей командой.

Они уже не равноправные партнеры, они – свита, сопровождение главного лица. Вот вам и ядро бизнеса.

Ядро бизнеса состоит из шефа и управляющей команды.

Дальнейший бизнес знаменовался появлением его организационной оболочки – более мощный бизнес требует структурирования.

Организационная оболочка бизнеса – различные процедуры, документооборот, электронные системы, бухгалтерский учет и т. д. – все то, что необходимо для дальнейшего развития дела.

На этом этапе происходит дополнительное разделение людей: появляются исполнители, персонал.

Персонал – это связующее звено между ядром бизнеса с его организационной оболочкой.

Наличие персонала порождает необходимость структурирования управления людьми. При этом за основу обычно берется модель учреждения, заимствованная из бюрократической системы, и бизнес становится учреждением, а значит, проявляются вышеописанные бюрократические парадоксы, которые тормозят работу, – закон Паркинсона и принцип Питера. И начинает непрерывно расти количество людей в организации, бюрократическая структура развивается сама по себе, не имея никаких целей, кроме собственного роста и поглощения любого количества денег.

Например, начинает работать бухгалтерия. Бухгалтер сообщает: «Я не справляюсь, мне нужны два заместителя». Сказано – сделано. Один заместитель сидит на материальной части, другой – на зарплате. Потом заместитель по материальной части говорит: «Я не справляюсь, мне нужны два помощника». Хорошо, надо – значит, надо. Затем слышится: «О, у нас появился налоговый учет! Штат бухгалтерии должен быть увеличен в два раза…»

Принцип Питера, второй закон бюрократии, согласно которому каждый человек поднимается до своего уровня некомпетентности и останавливается, мешая расти другим, пожалуй, еще опаснее для бизнеса. В итоге вся система начинает буксовать.

Бюрократические структуры, казавшиеся такими полезными, приводят к тому, что нарушается связь между целями шефа и целями управляющей команды, члены которой становятся просто исполнителями.

Неминуемо происходит

– первый кризис – кризис, связанный с потерей управляемости бизнеса.

Руководитель чувствует, что все вязнет: он движется в одну сторону, а управляющая команда – в другую. И наступает необходимость того, что называют инжинирингом бизнеса, иначе говоря, его структуризация.

То есть инжиниринг реанимирует предприятие, возвращает его в рабочее русло, и бизнес вновь движется к своей основной цели – получению прибыли. Получившееся «колесо бизнеса»(см. рисунок) – это и есть идеал инжиниринга бизнеса, когда четко построены процедуры, разведены обязанности, просчитаны критерии деятельности и т. д. Однако здесь вступает в действие противоречие между бюрократической структурированностью и конечной целью бизнеса.

Повторим: идеально организованная система, основанная на бюрократическом подходе, не может дать максимальный результат.

С чем сталкиваются руководители небольших коллективов, бюрократизировав свои фирмы? Попытка чрезмерно структурировать первичные, небольшие бизнес-организации приводит к парадоксальным результатам. Каждый работник начинает говорить: я это делать не буду, этого нет в моей должностной инструкции или я это буду делать за отдельную оплату. А шеф– то видит, что все должны работать вместе, гибко подменяя друг друга. На примере маленькой фирмы этот парадокс более заметен, тогда как большая бюрократизированная корпорация внешне выглядит благополучной. И только конечный результат показывает, насколько такая структура малоэффективна.

Однако есть и иной подход к организации дела – реинжиниринг бизнеса, его реструктуризация. Он основывается на других составляющих бизнес-процесса. Главное – не протоколы и процедуры, это епархия бюрократии, иерархически структурированной системы. Тогда как

– бизнес – это процесс, в котором должны быть задействованы все его участники вне зависимости от их положения в структуре.

Суть бизнеса противоречит принципам бюрократического функционирования.

Реинжиниринг бизнеса на сегодняшний день является наиболее актуальной, хотя и непростой проблемой для руководителя, желающего осуществить эффективные изменения в ведении дел.

Итак, бизнес переживает следующие стадии в своем развитии:

1. Первоначальное накопления капитала.

2. Структурирование ядра бизнеса.

3. Рост и формирование бизнеса.

4. Организация управленческих процедур.

5. Первый кризис – потеря управляемости бизнеса.

6. Инжиниринг бизнеса.

7. Реинжиниринг бизнеса.

«Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование всех процессов для существенного улучшения в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» – вот как теперь звучит «Отче наш» современного менеджмента. Именно так определяют понятие «реинжиниринг» его творцы М. Хаммер и Дж. Чампи в своем классическом труде «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе».

Различие между инжинирингом и реинжинирингом можно проиллюстрировать на не совсем обычном, но очень показательном примере. В один из январских дней 1999 года конструктор силового оборудования для бодибилдинга Рой Симонсон впервые отправился со своим сыном кататься на сноуборде. Наутро Рой, который считал свою физическую форму идеальной, поскольку ежедневно занимался в спортклубе с максимальными нагрузками, почувствовал себя совершенно разбитым. Это натолкнуло его на мысль создать принципиально новое силовое оборудование которое не просто будет помогать наращивать мышечную массу, но и готовить тело к реалиям обычной жизни. Так зародилась идея «тренинга для активной жизни», или функционального тренинга. Если развить эту мысль, то можно сравнить технологии и модели для совершенствования человеческого тела, которые практиковались в бодибилдинге, с инжинирингом бизнеса. Казалось бы, все было сделано идеально. Но выяснилось, что тренированное тело не выдерживает предложенной нагрузки. Поэтому возникла необходимость в другом тренинге, или реинжиниринге физических занятий. Тренировки должны отвечать определенным требованиям.

Фактически в процессе реинжиниринга из некой, пусть даже прекрасно организованной структуры необходимо сделать хорошо работающий бизнес, направленный на конкретную цель и преодолевающий конкретные трудности.

Кто будет проводить реинжиниринг? Первостепенная роль отводится человеческому фактору. Казалось бы, вот оно, решение проблемы! Но здесь и кроется основная загвоздка. До сих пор не была найдена эффективная технология для широкого внедрения реинжиниринга. И результаты применения реструктуризации бизнеса озадачивают: и 100 % успеха в некоторых компаниях, и 85 % неудач в общем итоге. Парадокс, свидетельствующий об отсутствии какого-то существенного (т. е. влияющего более чем на 80 % результативности) элемента в применяемом подходе.