ческого выживания, относятся к социальным явлениям — потребность

в признании, самореализации и т. д. — мы хотим, чтобы наша стая нас

одобряла и поддерживала.

Ценности предприятия

57

Обычно мы формулируем ценности своей «стаи», говоря о том, что

у нас «принято», а что «не принято», а также шумно или молчаливо вы-

казывая свое неодобрение поступкам, идущим вразрез с ценностями.

Однажды я, выпускник Петербургского университета, попал на работу

в компанию, созданную выходцами из другого вуза, Политеха. Культур-

ная среда «политеховцев» — их манера общаться, чувство юмора, тра-

диции — все это сильно отличалось от того, к чему привык я, и в первое

время мне было очень неуютно, хотя в своей среде я всегда чувствовал

себя уверенно. Несколько раз после сказанной мною фразы в комнате

повисало тяжелое молчание, а мои сослуживцы многозначительно пере-

глядывались. На адаптацию ушло довольно много времени, при том что

мы все тогда были очень молоды.

Тема столкновения ценностей дает обильную пищу для киносюже-

тов. Приехавшая в большой город провинциалка, мужик-деревенщина, неожиданно угодивший в высшее общество, аристократка, поневоле

оказавшаяся среди байкеров, и т. д. Мы смеемся над героями и сопере-

живаем им, поскольку столкновение с новыми ценностями — это всегда

непросто. Ценности — это неписаные правила, формирующие жизнен-

ный уклад в данном сообществе, и чаще всего некому рассказать нович-

ку об этих правилах, и ему приходится постигать их самому, методом

проб и горьких ошибок.

Итак, каждая группа вырабатывает свои ценности, помогающие

группе выжить. Вновь прибывший член группы испытывает страх перед

изгнанием из группы, стремится закрепиться в группе и готов разделять

ее ценности, даже если они порой входят в противоречие с его собствен-

ными. Если противоречие не сильное, человек успешно адаптируется, приживается, принимает ценности и живет в соответствии с ними. Если

противоречия слишком велики, человек сам покидает группу или груп-

па изгоняет его. Устанавливать, а затем соблюдать групповые прави-

ла — естественная потребность человека, и он делает это везде, где бы

ни находился. Отсутствие правил, неопределенность вызывают тревогу

и беспокойство. Человек может жить только по правилам — такова его

природа, и, попав в новую среду, он сразу, первым делом инстинктивно

пытается понять эти правила и под них подстроиться.

У каждой организации есть свои неписаные правила, ценности, даже

если ее руководитель об этом не догадывается. Их формируют «лидеры

мнений», часто — неформальные лидеры (мирные аналоги криминаль-

ных «авторитетов»), оказывающие психологическое влияние на коллек-

тив. Путь становления ценностей сложен и ветвист, за подробностями

читателю стоит обратиться к специалистам. Для этой книги достаточно

www.sapcons.ru

58 Глава

6

лишь осознания того факта, что ценности у любой организации (как у

группы людей) есть и они оказывают существенное влияние на людское

поведение. В ситуации отсутствия конкретных указаний (а вы не можете

давать сотрудникам конкретные указания на все случаи жизни) сотруд-

ник всегда ведет себя в соответствии с ценностями. Ценности — это его

источник информации о стандартах поведения. Но даже когда прямое

указание имеется, ценности влияют на качество его выполнения. И по-

рой ни конкретные письменные указания, ни штрафы и мотивации не

позволяют улучшить качество работы. Это происходит в тех случаях, когда неформальные лидеры в организации имеют больший вес, чем

формальные, или неписаные ценности доминируют над письменными

распоряжениями и инструкциями.

Например, в некоторых компаниях все опаздывают, хотя за опоз-

дание положен штраф, а в других все сотрудники всегда на месте в 9:00, хотя штрафы не предусмотрены. Просто во вторых опаздывать не приня-

то и стыдно. В одних организациях царит бодрая и деловая атмосфера, в

других — вялая и унылая. В каких-то компаниях царствует учет — ком-

мерческая деятельность не на высоте, зато все учтено, записано и оп-

риходовано. В других в учете полный хаос, но продажи растут и фирма

процветает.

Как-то я прочел в деловом журнале, что слияние Time Warner и

America On Line не состоялось из-за слишком большой разницы цен-

ностей (еще можно сказать — корпоративных культур или моделей ор-

ганизационного поведения). В одной из компаний, как в армии США, сотрудник, получив приказ подпрыгнуть, должен был ответить вопро-

сом: «Как высоко, сэр?». В другой подчиненные вступали в дискуссии с

начальством и имели право высказывать свое мнение. Ничего хорошего

из слияния таких разных структур выйти не могло.

Однажды мне довелось работать в крупной компании, деклари-

ровавшей в корпоративной газете такие ценности, как забота о пер-

сонале, качество продукции и обслуживания. Подлинной же (но не

формализованной) ценностью была экономия — потому что дирек-

тор всегда вслух поощрял и хвалил тех, кто сумел снизить издержки.

Топ-менеджеры получали бонусы от чистой прибыли (а не от качест-

ва и заботы) и все время старались снизить затраты, в том числе фонд

оплаты труда и цену закупаемого сырья. Рядовой персонал, и так ра-

ботающий за скромные зарплаты, был обложен системой штрафов, премии же предусмотрены не были. В итоге, когда компания провела

первое в своей жизни анкетирование сотрудников, оказалось, что пер-

сонал обижен на высшее руководство, считает его слишком жестким, Ценности предприятия

59

оторванным от жизни и от повседневных проблем служащих. Качество

обслуживания клиентов при этом было низким, качество продуктов, несмотря на армию контролеров и проверяющих, — тоже. Розничные

продавцы и официанты получали бонусы от продаж, но считали, что

им платят мало и относятся к ним несправедливо, и, несмотря на бону-

сы, были хмурыми и нелюбезными. Ценностью топ-менеджеров была

экономия, рядовых сотрудников — возможность украсть или просто

побыстрее «отбыть номер» и уйти домой. Клиенты в список ценностей

сотрудников предприятия не входили.

Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни

ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противопо-

ложные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на сни-

жение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Дирек-

тор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с

грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволя-

ет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент спра-

ведливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то полу-

чить прибыль будет уже не так трудно.

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-

те все правила» описан пример крупной американской розничной сети.

Система материальных поощрений была одинакова для всех многочис-

ленных отделений сети, однако качество работы в разных отделениях

было очень разным. В книге изложены результаты большого исследова-

ния, проведенного институтом Гэллапа, по поводу факторов, влияющих

на качество работы. Материальное стимулирование оказалось далеко

не на первом месте. Лидировала в списке факторов четкая постановка

задач — сотрудникам было важнее всего знать, чего от них ждут, и по