инструкции, и в непредвиденных случаях. И неслучайно в этой рознич-

ной сети наибольшее влияние на работу отделения оказывали не боссы

в головном офисе, а руководители на местах, те, кто в итоге устанав-

ливал все неписаные ценности и правила работы. Поскольку высшее

руководство компании не уделяло этому вопросу должного внимания, в каждом отделении местный начальник устанавливал свои принципы

и устои, оттого и коммерческие результаты различных отделений ока-

зались разными.

Установка ценностей — задача высшего руководства компании.

Если оно этим не займется, ценности все равно будут сформированы, www.sapcons.ru

60 Глава

6

но будут ли это ценности, которыми руководство стало бы гордиться, —

большой вопрос. Если уж этот процесс в любом случае происходит, луч-

ше сделать его управляемым и обратить на пользу себе.

Наверное, в любой книжке по личностному развитию вы найдете

рекомендации по выработке личностных ценностей. Организации они

тоже нужны. Однако договориться с собой куда легче и быстрее, чем с

подчиненными, поэтому для внедрения ценностей компании в повсе-

дневную практику недостаточно сформулировать их на бумаге.

Ценности должны отвечать на вопросы:

1. Что мы ценим в наших сотрудниках? Исполнительскую дисципли-

ну или творческий подход?

2. Что мы даем нашему клиенту — продукт наивысшего качества или

самую низкую цену?

3. Мы поощряем наших сотрудников за то, что они умеют найти под-

ход к каждому клиенту, или за то, что они берегут каждый цент?

4. Мы — компания, где все должно быть учтено и отнормировано, или

мы стремимся быть максимально свободны от бюрократических

процедур?

5. Являются ли наши работники ценным ресурсом для нас, что озна-

чает, что мы готовы вкладывать деньги в их удержание, обучение и

развитие? Или мы ориентированы на низкие зарплаты и высокую

ротацию?

6. Мы видим в руководителях среднего звена партнеров по созданию

успешной компании, или они нужны нам только для того, чтобы

поддерживать дисциплину «пехоты»?

7. Мы строим красивые, удобные офисы или предпочитаем спартанс-

кую обстановку, арендуя несколько комнат в бывшем НИИ?

8. Мы считаем, что должны заботиться об условиях труда своих со-

трудников, или регулярная выплата зарплаты для нас и так наивыс-

шая форма заботы?

9. Поощряем ли мы сотрудников, которые берут на себя смелость

принимать решения в нестандартных ситуациях, или прививаем им

привычку всегда согласовывать подобные вещи?

Этот список далеко не полон, и у каждой организации он будет свой.

Чтобы облегчить себе задачу его составления, можно попробовать на-

чать с собственных ценностей (как советуют нам многочисленные книги

по личностному росту). Что вы цените в себе? В других людях? Что вы

любите делать? Что заставляет вас гордиться собой? За что вам бывает

стыдно? Что важнее для вас — семья, друзья, личная свобода, работа?

Если ценны все эти вещи, то каковы приоритеты?

Ценности предприятия

61

Ценности — это нравственные и психологические ориентиры, помога-

ющие вам и вашим сотрудникам принимать решения в ситуации неопреде-

ленности, когда ни инструкции, ни приказы не дают ясного указания на то, как следует действовать.

И, кстати говоря, инструкции и приказы, которые последуют за

объявлением ценностей, не должны им противоречить. Если вы про-

возгласили, что самое важное для вас — творческая атмосфера, что ре-

зультат для вас важнее процесса, вряд ли стоит штрафовать креативно-

го и результативного сотрудника за двухминутное опоздание. Если вы

объявляете главной ценностью заботу о клиенте, надо дать сотрудникам

возможность самостоятельно принимать некоторые решения — если у

клиента возникли проблемы, сотрудник должен постараться помочь, а

не согласовывать свои действия с центральным офисом.

Но при этом будьте последовательны. Если вы считаете, что чисто-

та в офисе — важная ценность для вашего предприятия, вы не можете

пройти мимо мусора на полу. Может, наказывать никого и не следует, однако необходимо обратить внимание персонала на то, что это недо-

пустимо. Если главная ценность — дисциплина, за нее нужно бороться 5

дней в неделю по 8 часов.

Как внедрить ценности?

Сотрудник, приходя на работу, принимает на себя роль ребенка, ожидая, что его начальник примет роль родителя. «Ребенок» ждет от

«родителя» указаний, помощи, установки правил игры, поддержки, по-

ощрения, защиты. Как правило, сотрудник признает за начальником

право наказания за непослушание, хотя, как и настоящий ребенок, все-

гда обижается.

Поэтому процесс внедрения ценностей в повседневную жизнь пред-

приятия чем-то напоминает процесс воспитания детей — не потому, что

сотрудники глупы или инфантильны, а потому, что сам способ комму-

никации во многом такой же. Информация передается «сверху вниз»,

«взрослый» обычно обладает авторитетом, влиянием и правом устанав-

ливать правила игры, а сотрудник готов мириться с этим за защиту и

зарплату .

Это означает, что внедрение ценностей требует многократного пов-

торения и терпения, поощрений и наказаний. Список ценностей должен

висеть на доске объявлений, внутреннем сайте и в корпоративной газе-

те. О ценностях необходимо напоминать на корпоративных вечеринках.

Время от времени нужно поощрять тех, кто придерживается ценностей, и осуждать тех, кто от них отклоняется. В беседах с сотрудниками, об-

www.sapcons.ru

62 Глава

6

суждая текущие вопросы или объясняя им смысл своих решений, руко-

водитель должен обосновывать свои слова ценностями.

Внедрение ценностей — важная стратегическая задача. И хотя вы-

сшее руководство может привлекать для этой работы службу HR, цен-

ности — забота генерального директора. Инициатива должна исходить

от него, он (или, разумеется, она) должен быть сам носителем данных

ценностей, и сотрудники должны об этом знать. Генеральный директор

должен запустить процесс внедрения ценностей и постоянно контроли-

ровать его — эта работа никогда не должна останавливаться. Даже если

все ваши сотрудники усвоили основные постулаты, прекращать процесс

нельзя. Сотрудникам свойственно забывать важность ценностей, кроме

того, штат любой компании постоянно обновляется.

Ценности и стратегия

Ценности должны быть неразрывно связаны со стратегией. Если ве-

личайшая ценность для вашего предприятия — качество продукта, вряд

ли успешным стратегическим решением будет уход в нижний ценовой

сегмент. Если сотрудники — это важный ресурс для вашей компании, в стратегии должно найтись место для выработки системы обучения, развития, поощрения — иначе эта ценность останется только на бумаге.

Такие ценности, как качество обслуживания клиентов и забота о персо-

нале, не существуют друг без друга — только мотивированный и обучен-

ный персонал способен предоставить качественный сервис.

Ценности — это эмоциональное, сущностное отражение стратегии.

Стратегия — это план, предусматривающий конкретные шаги. Ценнос-

ти — система координат, неразрывно связанная с этим планом и помо-

гающая разрешать сложные ситуации.

Как и стратегия, ценности должны обновляться. Десятилетия-

ми для многих европейских компаний главными ценностями служили

высочайшее качество товаров и культура производства. Однако Китай

с его недорогим массовым продуктом резко изменил ситуацию. Часть