После этого необходимо определить рамки, в пределах которых вы и поставщик могли бы пойти навстречу друг другу по тем или иным пунктам и условиям сделки.

Оплата: Вы готовы сделать предоплату в размере до 50 %.

Сроки поставки: Поскольку подготовка к пуску производства займет не менее шести месяцев, вы ничего не выгадаете, добиваясь поставки ранее этого срока. В то же время вы наверняка понесете потери, если поставка будет осуществлена с опозданием.

Обслуживание: Вы готовы подписать договор на обслуживание на срок до пяти лет.

После того как вы определите степень гибкости вашего подхода к обсуждению условий, следующей задачей будет оценка тех последствий, которые могут иметь для вас принятые изменения. Вырастут ваши расходы или снизятся? Что будет с валовым доходом? Можете ли вы рассчитывать на то, что риск, которому подвержен ваш бизнес, снизится? Попытайтесь по возможности отразить все эти изменения в денежном выражении:

Оплата: Предоплата означает определенные расходы и вероятность риска. Если для 50 %-ной предоплаты в адрес продавца в сумме 200 000 долларов вы берете кредит на 30 дней из расчета 10 % годовых, вам придется заплатить банку 1 667 долларов в виде процентов.

Сроки поставки: В случае нарушения сроков поставки каждый месяц просрочки сверх изначально оговоренного срока в шесть месяцев обернется для вас потерями в 12 500 долларов.

Обслуживание: По контракту на обслуживание, подписанному со сторонней организацией, вам придется платить 25 000 долларов в год. Вы считаете, что это максимальная сумма, которую можно платить поставщику по договору на обслуживание.

Существует множество факторов и аспектов, подлежащих анализу в процессе подготовки к переговорам. Необходимо составить как можно более полное представление о происходящем, чтобы вы точно представляли свои возможности для маневра, степень свободы действий и негативные последствия, которые могут иметь место в случае, если вы не достигнете соглашения по каким-либо пунктам. Вам также необходимо предвидеть, каким образом изменится ваша позиция на переговорах в обстоятельствах, когда по одному из пунктов вы получите больше или меньше, чем ожидали. Важно постоянно оставаться в курсе событий, поскольку это позволит вам расширить возможности обеих сторон в поиске и распределении дополнительных выгод от сделки. Заранее составленный план переговоров также поможет вам захватить инициативу и сыграть более активную роль в обсуждении проблемных вопросов.

Предлагаются следующие этапы:

1. Составьте список всех вопросов, которые, по вашему мнению, могут возникнуть в процессе переговоров, — по срокам, цене, характеристикам, гарантиям, оплате, аппаратному и программному обеспечению, а также объему или количеству поставок. Внесите в этот список не только пункты, уже включенные в предложение поставщика, но и вопросы, которые также могут иметь к нему отношение. Это может быть возможность аренды вместо покупки, другая цена продукции, если та будет поставлена позднее первоначально оговариваемого срока, бывший в употреблении товар, сдаваемый в счет оплаты нового, вопросы сервиса, отсутствующие в предложении, установка, обслуживание и обучение персонала.

2. Для того чтобы точнее оценить степень гибкости, с которой вы можете приступить к переговорам, следует определить, есть ли что-то полезное для вас из того, что еще не включено в предложение. Кроме того, рассмотрите вероятность и последствия того, что сделка может вообще не состояться. Это также поможет оценить возможную свободу ваших действий и варианты приемлемых решений.

3. Оцените последствия изменений в первоначально оговоренных условиях. Это позволит вам выделить приоритетные пункты, имеющие для вас наибольшее значение в денежном выражении и отделить их от менее важных, не угрожающих потерей значительных средств.

4. Попытайтесь определить, какую свободу действий имеет поставщик в процессе обсуждения различных пунктов сделки. Располагает ли он какими-либо альтернативными решениями, о которых вам неизвестно?

5. Попытайтесь понять, каким образом изменения в первоначальных условиях контракта могут повлиять на поставщика. Несмотря на то что вам будет непросто определить это во всех подробностях, наличие как можно более полной информации облегчит вам поиск вариантов, позволяющих добиться дополнительной выгоды от сделки.

Многим из нас не стоит полагаться на свою память и держать в голове все цифры, которые могут понадобиться в процессе переговоров. Это еще одна причина для того, чтобы составить полноценный план переговоров. Один из вариантов такого плана может выглядеть следующим образом:

Для того чтобы определить, по каким еще пунктам существует возможность договориться, т. е. найти дополнительные точки соприкосновения и получить обоюдную выгоду, информация, представленная выше, должна быть дополнена аналогичной информацией о поставщике.

Изучите внимательно план переговоров для того, чтобы определить, по каким пунктам, по вашему мнению, поставщик способен занять более гибкую позицию. Попытайтесь также оценить, на какие уступки он может пойти и во что это ему обойдется. Это также позволит получить дополнительные выгоды, которые возможны при соответствующих изменениях договора так, чтобы соблюдалось одно из следующих условий:

• Ваши расходы, связанные с обсуждаемыми дополнительными обязательствами или ответственностью, были ниже расходов второй стороны.

• Ваша дополнительная прибыль будет выше соответствующей прибыли поставщика.

• И вы, и поставщик получите дополнительную прибыль.

Рассмотрим следующий пример:

Условия оплаты: Поставщик пользуется заемными средствами из расчета 8 % годовых, тогда как вы платите банку 10 %. Таким образом, вы ничего не выгадаете, делая предоплату.

Сроки поставки: Если вы получите оборудование раньше оговоренных сроков, то сможете и начать производство раньше. В этом случае ваши заработки увеличатся на 12 500 долларов в месяц. Если вы сможете начать на три месяца раньше, это принесет вам дополнительные 37 500 долларов. Предположим, что поставка оборудования на три месяца раньше договорного срока обойдется поставщику в дополнительные 15 000 долларов. В этих условиях дополнительная выгода, полученная вами, составит разницу в 22 500 долларов.

Договор на обслуживание: Поставщик предлагает вам годовой договор на обслуживание стоимостью в 22 200 долларов и соглашается снизить эту цифру до 18 750 долларов при условии, что вы заключите с ним пятилетний договор, который в итоге обойдется вам в 93 750 долларов (5 х 18 750). Предположим, что аналогичное предложение сторонней организации будет стоить 25 000 долларов в год, а пятилетний контракт — 125 000. Таким образом, ваше согласие на предложение поставщика принесет вам дополнительную выгоду 31 250 (125 000 — 93 750).

Очередная проблема — воспользоваться на практике подобного рода полезной информацией. Самый простой путь — обратиться к поставщику с просьбой уточнить, что именно он мог бы добавить к своему предложению. Это можно сделать либо непосредственно в ходе переговоров, либо при неформальных контактах.

Такую просьбу важно сформулировать правильно, так, чтобы вы не выдали себя. Ваши вопросы могут содержать сведения, которые поставщику необязательно получать до срока. Например, вы непроизвольно дадите ему знать о вашей готовности сделать предоплату в случае ускорения поставки, если спросите: «Не могли бы вы поставить товар до срока, указанного в предложении, и если да, то сколько это будет стоить?». В таких условиях поставщик может попытаться выяснить, насколько это важно для вас, и потребует каких-либо уступок независимо от того, понесет ли он дополнительные расходы. (В разделе «Этап 3. Стратегия» мы будем подробнее рассматривать, каким образом могут повлиять на итоги переговоров те или иные формулировки.)