Теперь вы можете расширить представленный план переговоров, добавив в него две новые колонки.

Изменяемая величина

Предложение

Степень гибкости

Стоимость

Степень гибкости подхода продавца

Стоимость для продавца

Переговоры — своеобразная игра, в которой принимают участие, по меньшей мере, две стороны. Поэтому для вас очень важно собрать как можно больше информации о второй стороне. Кроме того, поскольку переговоры проводят не компании и организации, а люди, их представляющие, вам нужно узнать как можно больше о человеке, который будет непосредственно вести с вами дела. Какое положение он занимает в своей организации? Насколько широкими полномочиями он наделен? Кто еще будет участвовать вместе с ним в переговорах?

Вам также следует учитывать все культурные аспекты и различия, которые могут повлиять на развитие ситуации. Это не обязательно означает, что вам придется разговаривать на иностранном языке или знать, какие блюда относятся к религиозным табу в понимании человека, с которым вы ведете переговоры. Вместе с тем необходимо помнить и о сосуществовании различных социально-политических особенностей в одной и той же стране. В вашей собственной стране также присутствует широкое многообразие общественных интересов, как, например, между людьми с техническим образованием и гуманитариями или между теми, кто работает в государственном и частном секторах.

Как уже упоминалось, еще одна проблема, с которой сталкиваются продавцы, — отношение к ним самих покупателей. Иногда можно услышать примерно такое: «Раз покупатели — мы, то пусть они подстраиваются под нас!» Почему же это так? Вы ведете переговоры с поставщиками в надежде, что сможете удовлетворить насущные потребности и улучшить собственные дела. Это означает, что вы зависите от них.

Старайтесь всячески избегать конфликтов, вызванных культурными различиями, — для этого вам потребуется вся ваша проницательность и гибкий подход к любой подобной ситуации. Кроме того, проницательность и гибкий подход помогут вам облегчить общение между сторонами и создадут обстановку открытости, доверия и взаимопонимания. Попробуйте взглянуть на проблему глазами представителя второй стороны. Каковы его потребности и цели? Сильные и слабые стороны? Какова может быть его реакция на тот или иной ваш ход? Куда это может завести вас, и как вы выйдете из сложившейся ситуации? Разумеется, невозможно все предусмотреть и подготовиться к любому повороту событий, как и невозможно оценить все без исключения варианты. Действительность полна неожиданностями. Предположим, ваш план провалится, а поставщик прибегнет к подходу, радикально отличающемуся от того, на который вы рассчитывали. Что делать в таком случае? Остается просто признаться самому себе, что вы участвуете в переговорах, к которым не сумели должным образом подготовиться. При этом получаемые вами новые сигналы или информация могут совершенно радикальным образом изменить вашу позицию. Здесь целесообразно взять паузу, свежим взглядом оценить сложившуюся ситуацию и затем продолжить переговоры.

После того как вы пройдетесь по своим записям, рассмотрите и то, как изменилась позиция поставщика. Возможность взглянуть на переговоры под другим углом позволит вам лучше понять все имеющиеся варианты и определить, что именно может вызвать сопротивление продавца. Задействуйте радикальное мышление, техника которого описана в разделе «Переговоры с точки зрения продавца».

Подводя итоги, отметим, что анализ позиции продавца позволит вам понять, что следует ему предложить в качестве ответного шага в пользу ваших интересов. Переговоры — процесс, состоящий из взаимных уступок, поэтому избегайте распространенной ошибки, когда одна из сторон использует силовое давление или прибегает к угрозам. Углубление сотрудничества, создание обстановки открытости и доверия — лучший способ получить дополнительные выгоды.

После того как вы изучите предложения разных поставщиков, у вас останется несколько компаний, с которыми вы захотите познакомиться поближе. В какой же последовательности лучше всего встречаться с ними?

Многие покупатели предпочитают встречаться с наиболее перспективным, по их мнению, поставщиком, в самую последнюю очередь, считая все предшествующие переговоры лишь репетицией. Такой подход позволяет упорядочить собственные мысли и аргументы до встречи с поставщиком, на котором покупатель предполагает остановить свой выбор. В свою очередь, этот поставщик получает преимущественную возможность заключить контракт.

Другие покупатели предпочитают проводить параллельные переговоры отчасти для того, чтобы сэкономить время, отчасти для того, чтобы держать в постоянном напряжении продавцов. Такие покупатели дают понять каждому поставщику, что переговоры с ним предстоят серьезные и что одновременно такие же переговоры ведутся с его конкурентами.

Как поступить с информацией, техническими решениями и предложениями, поступившими от разных поставщиков? Следует ли хранить все это в тайне, занимая нейтральную позицию, или можно проинформировать того или иного поставщика о сути предложений, сделанных его конкурентами? В этом смысле мнения о том, что морально и этично, а что нет, расходятся. Некоторые покупатели считают своим моральным долгом воспользоваться конкуренцией по максимуму. Они полагают, что если поставщик А представил им конкретное техническое решение их проблемы, то они обязаны ознакомить с этим решением и остальных, давая им таким образом возможность «конкурировать в равных условиях». Они также думают, что если поставщик желает соблюсти конфиденциальность в отношении своего предложения, то он обязан предупредить об этом покупателя.

Другие покупатели уверены, что тот поставщик, который потратил время, задействовал ресурсы и представил ему решение проблемы, располагает необходимым ноу-хау и творческим потенциалом и заслуживает того, чтобы именно ему предоставили возможность реализовать это решение. Такие покупатели считают воровство технологий недальновидной практикой, угрожающей испортить отношения с первоклассными поставщиками, которые воздержатся от дальнейших контактов.

Еще одним недостатком передачи информации одного поставщика другому является то, что поставщики, стремящиеся копировать идеи конкурентов, скорее всего не располагают достаточным опытом для реализации этих идей, а потому затея может вообще провалиться. Более того, покупатель, который распространяет таким манером конфиденциальную информацию, рискует прослыть ненадежным — его поставщики могут сказать: «Если он так легко делится со мной секретами моих конкурентов, будет ли он хранить в тайне информацию, которую я ему передам?»

Подход, который вы изберете, будет в дальнейшем определять ваши отношения с поставщиками. Это нелегкий и неоднозначный выбор — правила и принципы разнятся от поставщика к поставщику и от ситуации к ситуации. К примеру, правила соревновательных торгов, действующие в ЕС, включают положение о защите производственно-технологических секретов. Нарушение этого положения грозит внушительными штрафами.

Некоторые покупатели подходят к решению проблемы с другой стороны. Они предварительно заказывают проведение маркетинговых исследований и получают право пользоваться информацией по своему усмотрению, поскольку она была оплачена ими.

В процессе общения с поставщиками вы должны соблюдать конфиденциальность в той степени, в которой этого требует каждая конкретная ситуация. Спросите себя, какими бы вы хотели видеть переговоры — сотрудничеством или соперничеством.

Продемонстрируем, как можно передать одну и туже информацию двумя разными способами. В процессе переговоров вам чаще приходится выбирать путь, по которому следует двигаться дальше, а не задумываться над тем, нужно ли вообще продолжать движение.

«Вы предложили использовать бетонную конструкцию, но нам бы хотелось, чтобы вы рассмотрели ее альтернативный вариант из стали. Как нам говорили, это позволит значительно снизить расходы на строительство здания фабрики. Не могли бы вы сделать эскиз с учетом таких изменений? Нам также хотелось бы знать, как это отразится на стоимости строительных работ, сроках и будущих расходах по обслуживанию? Каков будет срок эксплуатации такого здания, и какие страховые выплаты нам предстоят?»