Согласно решениям, принятым на заседаниях Инвестиционного комитета Фонда, осуществлены инвестиции в следующие проекты.
1. Осуществлена покупка пакета акций ОАО «Российский центр авиационного тренажеростроения» (РЦАТ). Организация создана в 2002 г. в соответствии с решением Росавиакосмоса «О мероприятиях по развитию авиационного тренажеростроения» с целью объединения и интеграции усилий всех заинтересованных структур, организаций и ведомств в области профессиональной подготовки авиационных специалистов на базе развития и совершенствования тренажеростроения военной и гражданской авиации РФ.
2. Осуществлена покупка пакета акций (19 %) ОАО «Пэйкэш», реализующего проект PayCash.
Проект PayCash реализует уникальное программное решение, позволяющее производить экономичные, безопасные, мгновенные платежи посредством Интернета, не требующие открытия банковского счета. В России данный проект реализуется под брендом «Яндекс Деньги». В 2000 г. система была удостоена Национальной интел-интернет-премии и почетных дипломов «За вклад в область образования» от компании Intel. В феврале 2004 г. в Санкт-Петербурге был запущен проект iDealer. Это сеть высокотехнологичных терминалов на базе технологии PayCash, позволяющая в розничных точках производить оплату за сотовые телефоны, Интернет, коммерческое телевидение и ряд других услуг. Аналогичный проект развивается и на Украине. Согласно контракту с Американской автомобильной ассоциацией, предоставляющей услуги в 14 000 точек на территории США, в июле 2004 г. был развернут первый киоск в Миннесоте. В рамках международной деятельности американская компания VIGO подписала договор с Банком «Таврический» (Санкт-Петербург) на совместный проект по международным переводам с использованием платежного центра PayCash в качестве компонента бэк-офиса.
Задание по кейсу
1. Выделите мотивы, которыми руководствовалось руководство Корпорации при формировании венчурного фонда.
2. По какой модели функционирует венчурный фонд корпорации?
3. Каким элементом, по вашему мнению, должен быть дополнен кейс, чтобы можно было обоснованно судить об успешности деятельности венчурного фонда?
Часть 6
Венчурный менеджмент: история успеха
Глава 17
Российские венчурные проекты и управление ими
17.1. История успеха или четыре команды одного проекта (компания «Информсервис»)
История создания.Эта история написана бизнес-ангелом, которому пришлось в рамках одного высокотехнологичного инновационного проекта стать и менеджером, и инноватором, и инвестором.
Все началось в 2000 г. Ко мне пришли двое молодых людей с идеей создания кабельного телевидения в Нижнем Новгороде на базе волоконно-оптических сетей. Идея была «сырая», с некими очень приблизительными цифрами расходов и доходов, ничего похожего на бизнес-план не было, но сама идея мне понравилась. Я почувствовал, что будет хороший результат – с точки зрения прибыли от инвестиций в этот бизнес. Причем я с самого начала понимал, что этот бизнес нужно либо вырастить и продать стратегическому инвестору, либо осуществить сияние с аналогичными компаниями в других городах, т. е. укрупнить бизнес и затем разместить акции укрупненной компании на фондовом рынке. Такая стратегия была выбрана потому, что телекоммуникационные активы не могут долго и успешно существовать в одном отдельно взятом регионе. По опыту развитых стран известно, что кабельное телевидение успешно развивается, если у компании есть собственный контент (свои программы, шоу, фильмы, новости). Очевидно, что такое возможно только для крупных компаний, работающих на территории государства, или для транснациональных компаний. В то время я понимал, что через несколько лет, в 2005–2007 гг. на рынке телекоммуникаций (кабельное телевидение, Интернет, IP-телефония) произойдет консолидация активов. В это период времени успешные, растущие компании будут продаваться с хорошей премией, менее успешные просто умрут.
Итак, я принял решение инвестировать в проект, и в феврале 2001 г. была создана компания «Информсервис».
Описание рынка.В 2000 г. Нижний Новгород оказался последним городом-миллионником, где не было сети кабельного телевидения. В городе было достаточно много эфирных телевизионных каналов (15 каналов центрального и местного TV), и на них обеспечивалось неплохое качество показа.
Один из пришедших молодых людей был изобретателем, который в течение трех лет предлагал свой вариант строительства кабельных сетей в г. Нижний Новгород различным структурам на телекоммуникационном рынке, но его никто слушать не хотел, так как для крупных операторов фиксированной связи идея была слишком мелкой, а для небольших операторов домовых сетей – слишком рискованной.
Причины, по которым этот проект не мог найти инвестора, заключались в следующем.
1. Автор не мог четко сформулировать экономическую эффективность проекта.
2. Рынок телекоммуникационных услуг был очень рыхлым. Большинство местных сетей создавалось энтузиастами, не с целью создать бизнес и заработать деньги, а для того, чтобы получить у себя дома доступ в Интернет. Желая купить интернет-трафик по более низкой цене (получить оптовые скидки), энтузиасты объединялись в домовые сети (которые охватывали иногда целые крупные микрорайоны). Сети же крупных компаний строились на базе медных телефонных кабелей компании «Волгателеком», и для них главным была фиксированная связь, а все остальное – это побочный мелкий бизнес.
3. Процветала установка «пиратских» тарелок, которые бесплатно ловили каналы «НТВ+» (кодировка тогда была слабой).
В процессе изучения конкурентной среды на рынке телекоммуникаций сразу стало понятно, что всех работающих на этом рынке можно разделить на две категории: «люди в свитерах» и «люди в белых рубашках с галстуком».
Первые – это выходцы из инженерной среды, раньше они работали в крупных телекоммуникационных компаниях техническими специалистами, потом создали частные «домовые сети», из которых вырастили небольшие компании. Эти компании к тому времени существовали более десяти лет, занимали небольшие ниши, но к серьезному рыночному развитию ни финансово, ни психологически готовы не были.
Вторые – это бывшие (или настоящие) руководители «телеканалов», которые создали компании для своих детишек и себя. Фактически эти «дочки», «внучки», «племянники» и «свояки» занимались тем же, что и их крупные «родственники», которые и им отламывали «куски» от жирного государственного «пирога».
Специфика рынка телекоммуникаций была в том, что вся телекоммуникационная «канализация» (такой уж устоявшийся термин) принадлежала ОАО «Волгателеком». Когда на этом рынке появлялся кто-то чужой, ему давали такие технические условия для прокладки своих магистралей в «канализации», что это увеличивало стоимость в несколько раз, в этом-то и было ноу-хау людей «в белых рубашках и галстуках».
Команды менеджеров инновационного проекта. Первая команда (стадия «посев»). Первую команду возглавили те двое молодых людей, которые пришли с идеей проекта.
Один из них, Сергей Вилков, – менеджер, закончивший обучение по «Президентской программе», проработавший в нескольких фирмах управленцем и имевший представление о руководстве компанией. Он и разработал «псевдо» – бизнес-план, который мне был представлен. Он стал первым директором ООО «Информсервис» и получил опцион на 10 % компании.
Второй изобретатель, Игорь Баканов (инноватор, не имеющий высшего образования, самоучка со множеством интересных идей), стал главным инженером компании. Игорь постоянно предлагал нестандартные решения, которые позволяли проекту быть инновационным и опережать конкурентов.
Итак, 23 февраля 2001 г. компания была зарегистрирована, а в ноябре того же года мы стали подключать первых абонентов кабельного телевидения. Став основным инвестором, пришлось влезать в тонкости технологии, читать много литературы, встречаться со специалистами, посещать форумы и выставки, в этом мне помогли мое первое образование физика и диплом кандидата физико-математических наук.