Когда инвестиции в проект достигли 100 тыс. долл., удалось разобраться с экономикой проекта, и стало очевидно, что себестоимость в 7 долл. на абонента (которая была в бизнес-расчетах, сделанных Вилковым) нереальна, так же, как и окупаемость в 1,5 года и сумма инвестиций в 400 тыс. долл. Реальные цифры были удручающие – 25 долл. на абонента, окупаемость шесть лет и объем инвестиций 2 млн. долл. Как в дальнейшем стало ясно, объективных причин такой фатальной ошибки не было, просто для того чтобы проект был более привлекательным, Сергей абсолютно сознательно (он экономист по образованию) исказил цифры. Когда была поставлена задача снизить издержки, он решил, что лучше ему перейти работать к конкурентам. Сергей, для большей убедительности использовав старые расчеты (7 долл. на абонента) и рассказав руководству ОАО «Волгателеком», что именно он создал такой прибыльный высокоэффективный проект как ООО «Информсервис», в конце 2002 г. вместе с главным инженером, руководителями всех технических отделов и половиной сотрудников перешел в ОАО «Волгателеком», где создал подразделение, которое стало нашим конкурентом. Кстати, там он продолжил свою нечестную деятельность и через 1,5 года с громким скандалом был уволен.
Вторая команда (стадия старт-ап). После ухода первой команды передо мной встала проблема поиска путей дальнейшего развития проекта. Необходимо было сделать выбор из двух альтернативных стратегий поведения:
1) стать пассивным венчурным инвестором, т. е. нанять опытного менеджера, а самому, вложив деньги, ждать, когда проект «выстрелит»;
2) стать «активным» инвестором, т. е. самому влезть в проект и, если нужно, возглавить его.
Я выбрал второй вариант, вникал в детали проекта, помогал структурировать компанию, налаживал маркетинговые исследования. Пришлось мне занять позицию председателя совета директоров (до этого ее занимал мой компаньон, имеющий миноритарный пакет 15 % долей в компании «Информсервис»), взять все стратегическое руководство в свои руки. На должность генерального директора был приглашен опытный финансист с аналитическим складом ума, кандидат физико-математических наук Андрей Беспалов, который нанял новых специалистов вместо ушедших и приступил к дальнейшему развитию компании. Следует отметить, что замена команды нам стоила потери трех месяцев развития, именно столько нам потребовалось для восстановления работы компании. К сожалению, второй директор не справился с поставленными перед ним задачами (проработал он шесть месяцев). Имея опыт руководства финансовыми структурами, он пытался выстроить аналогичную структуру управления. Получилась жесткая вертикаль, препятствующая творчеству и эффективной командной работе. Несмотря на продолжающееся развитие компании, стало очевидным, что при таких структуре и стиле управления у нее нет будущего.
Третья команда (стадия роста). В 2003 г. на рынке кабельного телевидения Нижнего Новгорода появились конкуренты – компания ТСН (дочерняя структура компании UCN, работающей в 20 городах России) и ОАО «Волгателеком», в которой работали наши бывшие сотрудники. Рынок стал конкурентным, жестким, и необходимо было развиваться быстрее, чем конкурирующие фирмы. Позицию генерального директора занял мой давний партнер (миноритарный владелец компании) Александр Лебедев, имевший опыт руководства компаниями среднего и малого бизнеса.
Работать с Александром было легко, ведь мы трудились вместе над разными проектами уже 10 лет, у нас были одинаковые подходы к ведению бизнеса, требования к подбору кадров, финансовой дисциплине, да и в технике ему удалось разобраться легко, так как он по образованию радиофизик.
К этому моменту мне удалось вернуть Игоря Баканова – того изобретателя, который был автором идеи. Почему он вернулся? В ОАО «Волгателеком» платили больше, там была более спокойная и размеренная работа, но он – инноватор, ему у нас было гораздо интереснее, ему давали заниматься творческой деятельностью и внедряли его разработки. В ОАО «Волгателеком» он увидел, что для внедрения чего-то нового нужны годы, долгие согласования и написания горы бумаг, его это не устраивало. Вернувшись в родной коллектив, Игорь стал заниматься совершенствованием технической системы. Его главная задача была удешевить проект без ухудшения технических характеристик. Эта задача была успешно решена – стоимость на одного абонента снизилась с 25 до 15 долл., и проект стал привлекательным с точки зрения окупаемости и прибыльности.
Работая с третьей командой, мы смогли прочно занять лидирующую позицию на рынке кабельного телевидения, появились свой телевизионный канал, свое печатное издание, мы осуществили охват более 25 % домохозяйств Нижнего Новгорода.
В это же время был полностью проработан проект предоставления широкополосного скоростного Интернета по оптоволоконным линиям вместе с кабельным телевидением. Мы первыми в России использовали технологию Gipon. Для внедрения этого проекта потребовались дополнительные инвестиции в размере 1 млн. долл., к этому времени мной и моим компаньоном было проинвестировано в проект 0,5 млн. долл. Дополнительные инвестиции были найдены, венчурным инвестором выступила фирма «Гиком», которая занималась внедрением инновационных разработок. В обмен на 60 % компании она инвестировала в проект 1 млн. долл. У меня осталась в компании доля в 40 %. При появлении нового контролирующего собственника мой компаньон (он же генеральный директор) продал им свою долю и ушел с поста генерального директора.
Вкладывая деньги в проект, инвестор прописал в договоре инвестирования следующие условия: срок инвестирования до четырех лет, доходность не менее 25 % годовых.
Четвертая команда (стадия расширения). Четвертым директором в 2004 г. стал Николай Зотов, мой ученик, пришедший в компанию с самого ее начала с университетской скамьи (закончил физический факультет ННГУ) в 2001 г. и прошедший весь путь от рядового сотрудника до генерального директора. С ним вместе пришли молодые честолюбивые менеджеры (средний возраст команды был 25 лет), которые рвались в бой, они-то и занялись расширением бизнеса и внедрением новой технологии в предоставлении скоростного Интернета.
Ранее в ходе поисков инвестиций (поиски заняли около шести месяцев) мы встречались и со стратегическими инвесторами, но с ними не удавалось договориться, так как они предлагали цену на 25–30 % ниже нашей оценки. Хочется отметить, что стратегические инвесторы действовали по-разному, а один из них решил, что дешевле будет купить не компанию, а команду во главе с генеральным директором, при этом ключевым менеджерам предложили зарплату в три раза больше, чем они получали в компании «Информсервис».
Когда эти переговоры стали интенсивными, я это почувствовал и провел откровенный разговор с Николаем. На мой вопрос о возможных предложениях перехода он честно ответил, что ему действительно предлагают перейти и что зарплата будет в три раза больше. Я ему объяснил, что такую зарплату я платить не могу, так как это нарушит баланс оплаты труда в холдинге, который я контролировал, ведь не все бизнесы имеют одинаковую рентабельность, и резкое увеличение расходов на оплату труда приведет к убыточности некоторых компаний. Николай меня успокоил, что он никуда не собирается уходить, так как еще не всему научился у меня. Человек оказался «марафонцем», а не «спринтером». Он понимал, что ему еще нужно многому научиться, чтобы стать полноценным директором. Мы также договорились, что в следующем проекте он получит опцион на долю в компании.
На этом этапе нам пришлось перестроить ту часть сети, которую мы строили с первым директором, с коаксиальных магистралей мы полностью перешли на волоконно-оптические линии. Гипоновское оборудование позволило нам первым развернуть триплексную технологию: мы могли по одному волокну передавать сигналы кабельного телевидения, Интернета и IP-телефонии. Мы резко увеличили проникновение к потребителям в построенной сети более 20 % – это был один из лучших показателей в России. Позже, когда нам проводили due diligence, стратегические инвесторы отмечали, что наша компания – самая эффективная в России.