Встречу с уцелевшими в результате террористических происков господ Бейбаклушкиных участниками проекта Пионерогероева решила провести в форме небольшой сессии. После короткого представления и оглашения своих задач она сразу перешла к основному предмету.

Приглашенные на сессию: артикулярный директор Вострикова, менеджер по фигистике Гойда, экономист по просчетам Пригожева и руководитель по бродажам Пустовой – застыли в напряженном ожидании плохих новостей. Плохих, потому что время, проведенное каждым из них на фабрике в ожидании начала великого проекта, без лишних реверансов доказывало – никакого проекта не будет. Положение каждого висело время от времени на волоске и зависело от очередного эмоционального взрыва неуправляемого партнера Безбашнева – госпожи Бейбаклушкиной. Строго говоря, у каждого участника существовало свое время „Ч“, когда надежда на реализацию профессиональных и личных планов разбилась о неизбежную реальность хаоса и беспорядка. Добавить к этому давление и диктат, проистекающие из одного источника, полное игнорирование их проблем Великой корпорацией и – депрессия уцелевших участников становилась слишком явной. Новое лицо, появившееся с целью проведения организационного аудита, уже не внушало надежд, а дополняло впечатление о полном кризисе и крушении планов.

Начало встречи было неожиданным для приготовившихся к неприятностям сотрудников.

– Сегодня я хочу вам предложить провести небольшую совместную сессию. Это нужно для понимания и четкого определения этапа развития организации, – начала Пионерогероева. – Пока наши представления друг о друге не перегружены лишней информацией, пока мы не провели серию индивидуальных интервью об актуальных проблемах вашей деятельности, попробуем сопоставить наши представления о том, где мы находимся. Преодолев „синдром Алисы“, мы будем легче ориентироваться в дальнейших планах.

– А что это за „синдром Алисы“? – подал голос Пустовой, сидящий примерно в метре от остальных участников сессии. – Какой-то новый термин в менеджменте? Для облегчения понимания я предложил бы использовать всем понятный язык, так как тут присутствуют люди, довольно квалифицированные в управлении, и люди, которые больше занимались… э-э… практической деятельностью, – при этом он снисходительно обвел взглядом девушек и одновременно дал понять консультанту несомненную классовую и квалификационную общность с ним в вопросах менеджмента: „Мы-то с вами понимаем!“

– „Синдром Алисы“ – это, если позволите, не более чем художественная метафора. Надо идти, чтобы куда-то прийти. В терминах организационного развития это иногда звучит наоборот: чтобы достичь цели (какой-то, хоть какой), надо двигаться (к чему, куда, с какой скоростью?). Понятно, что при таком целеполагании очень многое остается за скобками, вы согласны?

Пустовой удовлетворенно кивнул.

– А наличие практического опыта у здесь присутствующих, – продолжила Пионерогероева, – как раз и является залогом того, что мы составим живой реальный план, идущий „от земли“, а не красивую почетную грамоту, соответствующую канонам теорий менеджмента.

Вострикова, Гойда и Пригожева быстро переглянулись и заулыбались. Поведение Пустового выглядело комичным, но каждая из них сдерживала смешки и изо всех сил пыталась сохранить серьезный вид.

Перед всеми участниками появилась табличка.

Критерии определения стадии развития организации

– Ну вот, – начала комментировать Пионерогероева, – нам не обойтись без канонов менеджмента, но это минимум, обещаю. Господа Д. Миллер и П. Фризен частично облегчат нам задачу, так как в свое время они ответили на вопрос об этапах развития, выделив критерии, по которым можно (по их мнению) определить, на какой стадии развития находится организация.

Если применить „термины личности“, как это было предложено еще в шестидесятые годы, то развитие организации можно сопоставить с развитием человека. Соответственно, организации, следуя этой биологической аналогии, проходят свой жизненный цикл.

– Да, но Бейбаклушкина утверждает, что мы находимся на этапе бурного развития, – Вострикова удивленно посмотрела на консультанта. – Я не согласна! В этой таблице нет подходящего для нас описания. Разве что рождение…

– Есть, – менеджер по фигистике Гойда тихо показала Востри-ковой на нижнюю строчку таблицы.

– Нет, – вступила экономист по просчетам Пригожева, – если на то пошло, то на стадии спада прибыль падает, а выпуск продукции ограничивается. А у нас прибыли никогда не было – мы даже убытки не покрываем, а выпуск продукции ограничивается только фантазией Безбашнева и техническими изобретениями Бейбаклушкина. Это – не тот случай. Почему бы вам не спросить об этом Бейбаклушкину и господина Безбашнева? – обратилась она к Пионерогероевой.

– О чем? На какой стадии находится организация? Вы же только что сами сказали, что у них существует ответ: на стадии бурного развития.

– Так, а зачем мы отвечаем на этот вопрос? Мы – не собственники, мы исполнители, – продолжила Пригожева довольно жестко.

– Если бы мне нужен был правильный ответ, я бы закончила свою работу уже два дня назад. Мне нужно понимание реальной ситуации – это же и цель моей работы, сформулированная и ожидаемая заказчиком – президентом Безбашневым. Более того, мне нужно реальное понимание понимания всех участников процесса. Вот поэтому я не задаю вопрос, а провожу небольшую сессию по обмену мнениями. Это понятно? – Пионерогероева умела говорить с предельно мягкой интонацией весьма недвусмысленные вещи. Сопротивление экономиста Пригожевой было очевидно в контексте тех событий, которые происходили сейчас, но совершенно неочевидно в контексте того, что предусмотрено в планах. „Участник команды или нет?“ – каждый раз задавалась вопросом Пионерогероева, знакомясь с новым сотрудником. – Организации, как и люди, – заключила она, – живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и в конце концов умирают.

– Вы хотите сказать, что у нас кризис? – Гойда, улыбаясь, продолжила изучение этого тонкого вопроса.

– Конечно, кризис, – вмешался руководитель по бродажам Пус-товой, оживленно поглядывая на коллег. – Я ведь докладывал Безбашневу о состоянии дел еще три месяца тому назад, но пока никакой реакции…

Вострикова и Гойда зашикали на него, призывая не мешать, а экономист Пригожева только покачала головой.

– То, что в процессе роста любая компания сталкивается с оп-ре деленными трудностями и проблемами, является нормальным явлением, – ушла от прямого ответа Пионерогероева. Стремление участников проекта получить „правильные“ ответы на прямо поставленные вопросы ограничивало ее возможности получения неприкрытой и незамаскированной информации. – На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: во-первых, так называемые болезни роста, то есть проб лемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать (как детские инфекционные болезни). А во-вторых, организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах к болезням роста, но, если их не преодолевать, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и в принципе находиться в этом состоянии достаточно долго. Вот такая принципиальная возможность – основное отличие между развитием деловой организации и живого организма. И более того, знаете, наверное, такой эффект, когда физический возраст человека не соответствует его психологическому возрасту?