Це була видатна зброя, але не якийсь новий електронний пристрій чи безпілотник. Генерал Стенлі Мак-Крістал, на той час начальник управління спеціальних операцій, назвав цю стратегію «спільним веденням війни». Вона передбачала виявлення та знешкодження мережі «Аль-Каїди» за участю багатофункціональних команд з усіх підрозділів, підпорядкованих уряду США. У статті від 6 вересня 2008 року газета Washington Post описала її так:

Разом вони створили багатофункціональну команду, що мала всі вміння й навички, необхідні для виконання роботи. Замість того щоб залишити всіх цих спеціалістів в окремих командах, які б рідко ділилися інформацією, вони всі працювали разом в одному приміщенні, об’єднавши свої знання та спільно плануючи відстеження й ліквідацію терористів «Аль-Каїди».

Раніше та чи інша розвідслужба визначала ціль, а потім передавала всі матеріали силам спеціального призначення, які й діяли далі. Після цього спецпризначенці, у свою чергу, передавали всю зібрану ними розвідінформацію іншій команді для аналізу. Ті, хто мав справу з такою моделлю, відчув на собі те саме, що й компанія Fuji-Xerox тоді, коли японці намагалися запровадити в себе систему поетапного планування NASA, і це стало однією з головних причин розроблення Scrum. Скрізь, де між командами відбуваються такі передачі справ, існує небезпека катастрофи. У статті в журналі міністерства оборони США Joint Force Quarterly під назвою «На службі розвідки, спостереження та рекогносцирування: найкращі практики спецназу» про це говориться так:

Налагодити обмін інформацією та ресурсами, як у цьому випадку, нелегко за будь-яких обставин. Мені доводилося бачити менеджерів, яких буквально заціплювало, коли їхні ресурси переходили до команди поза межами їхнього прямого контролю. Відмовлятися від повсякденного мікроуправління та контролю взагалі непросто, але робити це в потайному світі розвідки та спеціальних операцій ще складніше – настільки, що, попри їхню ефективність, іракські команди були швидко розформовані одразу після визнання успіху стратегії «Великої хвилі». Крістофер Лемб та Еван Мансінг виклали це в своїй захопливій статті «Таємна зброя: групи пріоритетних цілей як організаційна інновація».

Найпотужнішу зброю в арсеналі Америки, яку Боб Вудворд назвав не менш важливою, ніж винайдення танка чи літака, було відкладено вбік через містечкові перестороги керівників середньої ланки, які боялися за свої кар’єри. Я не раз бачив, як те саме відбувалося в одній великій фінансовій інституції в Бостоні. Кожного разу, коли вони мають проблему з важливим проектом, то в паніці кличуть мене на допомогу. Просять, щоб я навчив десятки їхніх людей Scrum та створив для них команди, здатні терміново впоратися з кризою. Вони направляють людей з усієї організації до багатофункціональних команд, щоб розв’язати проблему. Вони її розв’язують. Але, як тільки криза минає, вони розпускають команди по відповідних підрозділах під орудою звичайних менеджерів.

Річ у тім, що прозорість дій та обмін інформацією, прийняті в найкращих командах, попри всю ефективність, несуть у собі загрозу структурам, заснованим на таємничості та звичці все заплутувати. Менеджери часто не бажають, щоб інші менеджери, їхні власні команди або якісь інші люди всередині керівництва точно знали, чим вони займаються, чого досягли і як швидко. Вони вважають, що зберігання цього в таємниці надзвичайно важливе для їхньої влади. Замість того щоб діяти за спільними інтересами, вони діють за власними мотивами, які часто зводяться до жадібності та амбіцій. Саме такий спосіб мислення і призвів до масштабних управлінських провалів, що спричинили нещодавню світову економічну кризу. Дії багатьох компаній були засновані виключно на короткострокових перевагах для окремих осіб. Про загальну користь або обмеження шкоди для глобальної економіки ніхто не думав.

Однак лише тому, що багатофункціональність може дати чудові результати, не слід гратися в Ноя та заганяти у свою команду кожної тварі по парі. Командна динаміка добре працює лише в малих командах. Згідно з класичною формулою, на високому рівні функціонують семеро людей плюс-мінус двоє (хоча я бачив команди навіть із трьох). Як не дивно, але досвід показує, що, якщо у вашій команді більш ніж дев’ятеро людей, їхня швидкість насправді знижується. Саме так. Здавалося б, ресурсів більше, а команда сповільнюється.

У розробці програмного забезпечення є термін «закон Брукса», уперше виведений Фредом Бруксом ще в 1975 році у його новаторській книжці «Міфічна людина-місяць». Якщо стисло, закон Брукса каже: «Додавання людських ресурсів до простроченого проекту програмного забезпечення затримує його ще більше»[17]. Слушність цього підтверджено багатьма дослідженнями. Зокрема, вивченню того, скільки часу займає робота і чому, присвятив своє життя Лоренс Патнем – легендарна фігура в розробці програмного забезпечення. Його праці незмінно демонструють, що проекти, в яких брали участь двадцять чи більше людей, потребували більших зусиль, ніж ті, де виконавців було п’ятеро чи менше. Причому не трохи, а набагато. Великій команді зазвичай потрібно в п’ять разів більше годин, ніж малій. Патнем спостерігав це знову й знову, а в середині 1990-х років вирішив спробувати провести широкомасштабне дослідження, щоб визначити ідеальну чисельність команди. Для цього він переглянув 491 проект середнього розміру сотень різних компаній. Усе це були проекти, що вимагали створення нових продуктів чи властивостей, а не перепризначення старих версій. Він розподілив ці проекти за розміром команди й одразу дещо помітив. Як тільки чисельність команд перевищувала вісім людей, виконання роботи починало займати в них значно більше часу. Групи, що нараховували від трьох до семи осіб, потребували для виконання однакового обсягу роботи – приблизно 25 відсотків зусиль груп, де було від дев’яти до двадцятьох виконавців. Цей результат повторювався в сотнях проектів. Те, що дуже великі групи роблять менше, здається, є залізним правилом людської природи.

Але чому? Щоб відповісти на це запитання, слід розглянути обмеженість людського мозку. Ви, можливо, чули про класичне дослідження Джорджа Міллера, яке в 1956 році показало: максимальна кількість речей, що можуть зберігатися в короткотривалій пам’яті пересічної особи, становить сім. Ось тільки проблема з висновками Міллера в тому, що пізніше дослідження довело їхню помилковість.