У 2001 році Нельсон Ковен з Університету Міссурі вирішив перевірити правильність магічного правила семи та провів усебічне вивчення всіх нових досліджень на цю тему. Виявилося, що кількість елементів, які людина може зберігати у своїй короткотривалій пам’яті, не сім. Це чотири[18]. Люди часто думають, що можуть запам’ятати більше, використовуючи якісь спеціальні пристрої чи просто сильніше концентруючись. Але дослідження абсолютно чітко показують: ми здатні запам’ятати лише чотири «шматочки» даних. Класичним прикладом є дати комусь такий ряд із дванадцяти літер: дпанбумвфєцб. Як правило, люди можуть запам’ятати близько чотирьох із цих літер – якщо тільки не помітять, що їх можна поділити на добре відомі абревіатури: ДПА (Державна податкова адміністрація), НБУ (Національний банк України), МВФ (Міжнародний валютний фонд), ЄЦБ (Європейський центральний банк). Якщо вам вдасться пов’язати речі у вашій короткотривалій пам’яті з асоціаціями довготривалої пам’яті, ви зможете утримати в голові більше. Але задіяна частина розуму – свідома частина – може утримати за раз лише приблизно чотири різні елементи.

Таким чином, існує глибоко вкорінене обмеження щодо того, скільки речей наш мозок може утримувати одночасно. Це відсилає нас знову до Брукса. Намагаючись визначити, чому додавання людей затримує виконання проекту, він відкрив дві причини. Першою є час, необхідний людям, щоб набрати потрібну робочу швидкість. Як ви, мабуть, розумієте, введення нового виконавця в курс справи затримує всіх інших. Друга причина пов’язана не лише з тим, як ми думаємо, але й, доволі буквально, з тим, про що наші мізки здатні думати. Зі збільшенням кількості людей значно збільшується кількість комунікаційних каналів, і наш розум просто не може із цим упоратись.

Якщо ви хочете розрахувати вплив розміру групи, візьміть кількість людей у команді, помножте її на цю саму кількість мінус один і поділіть на два. Кількість комунікаційних каналів = n (n–1)/2. Таким чином, наприклад, якщо у вас є п’ятеро людей, ви маєте десять каналів. Шість людей – п’ятнадцять каналів. Сім – двадцять один. Вісім – двадцять вісім. Дев’ять – тридцять шість. Десять – сорок п’ять. Наші мізки просто не можуть дати раду зі стількома людьми за раз. Ми не знаємо, що вони всі роблять. І, намагаючись це визначити, ми сповільнюємось.

Як і в загоні спеціального призначення, у Scrum усі члени команди також мають знати, що роблять усі інші. Уся виконувана робота, нові виклики, досягнутий прогрес мають бути прозорими для решти виконавців. І, якщо команда стає надто великою, здатність кожного чітко спілкуватися з усіма іншими в будь-який час погіршується. Адже з’являється забагато перехресних зв’язків. Дуже часто команда соціально та функціонально розбивається на підкоманди, які починають працювати над досягненням невідповідних одна одній і навіть протилежних цілей. Багатофункціональність утрачається. Зустрічі, що раніше тривали хвилини, за таких умов розтягуються на години.

Не робіть цієї помилки. Команди мають залишатись невеликими.

Працюючи зі своєю першою Scrum-командою, я регулярно показував їм відео про те, як готується до гри команда з регбі All Blacks. Ця легендарна збірна маленької Нової Зеландії є дійсно видатною командою. Перед кожною грою вони виконують ритуал народу маорі під назвою хака – танець, що надихає воїнів на битву. Спостерігаючи за ним, ви просто-таки бачите, як енергія виходить із кожного гравця та зливається в одне велике ціле. На ваших очах синхронні притупування, плескання та ритуальні рухи уявного перерізання горлянки ворога перетворюють звичайних чоловіків на щось більше, щось величніше. Вони викликають бойовий дух, що не приймає ні поразки, ні страху.

Це відео довелось переглянути кілька разів, але врешті-решт моя команда комп’ютерних програмістів, далеких від найкращої фізичної форми, сама захотіла досягти подібного стану. Вони виділили чотири моменти, варті наслідування. Перший полягає в чіткому концентруванні на меті, яке створюється та підживлюється наспівом маорі. Другим моментом є повна взаємодія – сплетені руки гравців у прагненні єдиної мети. Третій – справжній голод до бою: все, що постане на їхньому шляху, має бути усунене. Четвертий – загальний захват, коли будь-який член команди проривається з м’ячем уперед. Байдуже хто. Приводом для святкування є сам цей факт.

Отак ми й вибудували свою систему спринтів, щоденних коротких стендапів (зустрічей стоячи), оглядів та ретроспектив, після чого я усвідомив, що нам потрібен хтось, чиїм завданням буде слідкувати за ефективністю самого цього процесу. Не менеджер – скоріше лідер-слуга, щось середнє між капітаном команди і тренером. Оскільки ми дивилися відео з All Blacks щодня, я спитав команду, як нам слід назвати цю людину. І вони зійшлися на «Scrum-майстер». Він чи вона забезпечуватиме всі зустрічі, стежитиме за прозорістю і, найважливіше, допомагатиме команді виявляти, що стоїть у неї на шляху. Ключовою частиною цього було усвідомлення, що часто перешкоди полягають не просто в проблемах із технікою або придуркуватості якогось бухгалтера Джима – проблемою може бути процес як такий. Завданням Scrum-майстра було вести команду до безперервного покращення, регулярно шукаючи відповідь на питання: «Як нам виконувати свою роботу ще краще?»

В ідеалі наприкінці кожного циклу і кожного спринту команда має уважно поглянути на саму себе – на свою взаємодію, практику та процеси – і дати відповіді на два питання: «Що ми можемо змінити у своєму підході до роботи?» і «В чому наша найбільша проблема?» Якщо відповідати на ці питання щиро, команда зможе діяти з не баченою раніше швидкістю.

Часто буває так, що низький моральний дух, погана злагодженість та продуктивність команди спричинені фундаментальним нерозумінням того, як люди працюють. Скільки разів ви з колегою пліткували про когось третього, хто «не тягне», «завжди нас затримує» чи «приймає дурні рішення»? Чи, може, ви бачили, як, зустрівшись із проблемою, ваша група замість пошуку рішення починає звинувачувати одне одного?

Готовий заприсягтися, що всім і кожному з вас доводилося бувати на таких зустрічах. Переконаний, що всім і кожному з вас у той чи інший час доводилося бувати в ролі людини, яку починали звинувачувати в проблемі. Але я також готовий посперечатися, що коли ви когось звинувачуєте, то знаходите підтвердження його персональної провини, тоді як, коли звинувачують вас, значно більше звертаєте увагу на зовнішні чинники, що призвели до проблеми, і можете пояснити свої дії. І знаєте що? Коли ви говорите про себе, ви абсолютно праві. Коли ж говорите про когось, то робите одну з найпоширеніших (і найбільш руйнівних) людських помилок в оцінці дій інших людей. Ця помилка навіть має свою назву: фундаментальна помилка атрибуції.

Захопливі матеріали на цю тему наведено в збірці «Індукція. Процеси припущення, навчання та відкриття» Джона Г. Голланда та ін. Одна з робіт, процитована в цій книжці, опублікована ще на початку 1970-х років, тому новою її не назвеш. Це стара ідея, яка повторюється знову й знову. І пов’язана вона з тим, що змушує людей діяти в той чи інший спосіб. У будь-якому разі, результати дослідження доволі цікаві. Автори зібрали групу студентів коледжу (хлопців) і поставили їм два прості питання: «Чому ви обрали саме цей предмет спеціалізації?» і «Чому ви зустрічаєтеся саме із цією дівчиною?» А потім дослідники попрохали студентів відповісти на ті самі питання щодо їхнього найкращого друга. І тут виявилися важливі відмінності. Коли студенти говорили про себе, то говорили більше не про себе особисто, а про тему питання. Наприклад, про свій головний предмет вони казали: «Хімія – то високооплачувана галузь», а про дівчину: «Вона дуже приємна людина». Натомість, говорячи про своїх друзів, вони казали про здібності та потреби цих хлопців – щось на кшталт: «Йому завжди легко давалася математика» або «Він доволі слабохарактерний, і йому потрібна владна жінка»[19].