Коли члени команди починають гуртуватися навколо спільної мети й синхронізувати свої дії, це схоже на магію. Ви відчуваєте це, коли заходите в приміщення, де вони працюють. Ви бачите це, коли гравці виходять на поле. Вони починають діяти надзвичайно злагоджено, перевершуючи самих себе.

Нещодавно я гостював в одного свого друга в Копенгагені. Як ви можете собі уявити, оскільки він європеєць, то є завзятим футбольним уболівальником. Не пам’ятаю точно, що то був за турнір, у якому грала його улюблена команда, але треба було бачити, як він стрибав у кріслі та кричав до телевізора. То було видовище справжнього спортивного фаната в дії. А потім настав цей момент: рахунок був рівним, ішли останні секунди матчу, і м’яч був у його команди. Довгим пасом, не дивлячись, де його партнери по команді, форвард відправив м’яч у масу гравців перед воротами суперника. Проблема в тому, що там не було нікого з його партнерів. На якийсь момент я відчув у грудях порожнечу, але потім там раптом виник гравець із команди мого друга (точно в потрібному місці та в потрібний час), який головою відправив м’яч у сітку. Він на повній швидкості пробіг половину поля до групи суперників перед воротами, де й скористався можливістю забити гол. Це здавалось абсолютною несподіванкою. Але форвард, який віддавав пас, вірив, що його товариш по команді опиниться там, де потрібно. А партнер вірив, що м’яч опуститься туди, де він зможе щось із ним зробити. Це був саме той різновид синхронізації, який і надихає глядачів.

І саме цього я й хочу допомогти людям досягти за рахунок Scrum. У цьому немає нічого неможливого. На це здатні не лише якісь унікуми, спортсмени чи спецпризначенці. Уся суть у створенні правильної структури з правильними стимулами та наданні людям свободи, поваги й повноважень діяти самостійно. Надзвичайність не можна спустити згори – вона має прийти знизу. Але вона дійсно живе всередині кожного з нас.

Беріться за правильний важіль. Змінюйте роботу команди. Вона має набагато більше значення – на декілька порядків, – ніж робота окремих осіб.

Прагніть надзвичайності. Видатні команди ставлять перед собою мету, що виходить за межі прагнень окремої людини: честь поховати генерала Мак-Артура або виграти чемпіонат НБА.

Дозволяйте автономну роботу. Надавайте командам свободу самим приймати рішення щодо порядку своїх дій – поважайте майстрів своєї справи. Здатність імпровізувати дає чудовий результат хоч у висвітленні революції на Близькому Сході, хоч у збільшенні продажів.

Орієнтуйтесь на багатофункціональність. Команда повинна мати всі потрібні вміння та навички для виконання проекту, чи то розробка програмного забезпечення Salesforce.com, чи захоплення терористів в Іраку.

Не беріть багато людей. Малі команди працюють швидше за великі. Залізне правило – це сім членів команди плюс-мінус двоє. Менше людей – менше помилок.

Не звинувачуйте. Не шукайте поганих людей, шукайте погані системи – ті, що стимулюють неправильну поведінку та винагороджують погану роботу.

Час є основним обмежувачем людської діяльності і впливає абсолютно на все – від нашої працездатності до тривалості виконання проектів та рівня успішності. Невмолимий односпрямований хід часу великою мірою формує наше бачення світу і самих себе. Британський поет XVII століття Ендрю Марвелл сказав про це так: «Якби ж то світу стало нам і часу». Тоді можна було б досягти всього. На жаль, над кожним нашим зусиллям, безумовно, тяжіє відчуття смертності. Ми знаємо, що часу в нас небагато. То чи не є найбільшим злочином його марнувати? Треба діяти! Ось що пише Марвелл із цього приводу:

Але як це зробити? Легко кричати з трибуни: «Carpe diem!» («Лови день!»), надихаючи натовп, але як це здійснити на практиці? Великий обсяг роботи наказує людям просиджувати за нею, зіщулившись, цілими днями. «Не думайте про зовнішній світ, – утовкмачують нам наші боси. – Забудьте про своїх дітей, серфінг чи навіть обід. Просто працюйте, більше й більше, і буде вам винагорода. Ви отримаєте це підвищення. Оформите цей продаж. Завершите цей проект».

Хоча я не маю нічого проти підвищень, продажів чи проектів, фактом є те, що люди працюють таким чином просто жахливо. Ми погано зосереджуємось, просиджуємо в офісі значно довше, ніж потрібно, й абсолютно не вміємо оцінювати тривалість виконання завдань. Я говорю про всіх людей – саме так ми з вами живемо.

Коли я засів за розробку Scrum, то не мав наміру створити якусь нову «процедуру». Я просто хотів зібрати докупи всі дослідження, що проводилися десятиліттями, і відтворити умови найкращої роботи людей. Я прагнув об’єднати найкращі практики та поцупити всі кращі ідеї, які лишень знайду. Незадовго до першого справжнього запуску Scrum в Easel у 1993 році я працював у компанії всього за кілька кварталів від медіа-лабораторії МТІ, поцупивши звідти ідею, яка стала основою Scrum, – ідею спринту.

На початку 1990-х років ця медіа-лабораторія пропонувала велике різноманіття нових продуктів. То був час зародження всесвітньої павутини, і вони розробляли геть усе – від роботів до електронних чорнил, що відкривають читачам електронних книг нові можливості кодування звуку. То був дивовижно стрімкий час, і я часто брав до себе на роботу студентів із цієї лабораторії, бо вони були переповнені ідеями й мали надзвичайну здатність створювати чудові речі, і то швидко.

Своєю швидкістю вони завдячували політиці медіа-лабораторії щодо всіх її проектів. Кожні три тижні всі команди повинні були демонструвати своїм колегам, над чим вони працюють. Демонстрації були відкритими, і прийти на них міг будь-хто. А якщо демонстрація виявляла, що проект не працює або з якихось причин не годиться, керівництво лабораторії його згортало.

Це змушувало студентів швидко розробляти повністю відповідний вимогам продукт і, найважливіше, отримувати негайний відгук на нього.

Подумайте про багато проектів, над якими працюєте ви. Переконаний, що ви рідко отримуєте на них відгуки до самого завершення – а на це можуть піти місяці та навіть роки. Ви можете місяцями рухатись у зовсім неправильному напрямку і не підозрювати про це. Це забирає величезні шматки вашого життя, які не закінчуються нічим. У бізнесі ж це може означати різницю між успіхом і провалом. Я постійно бачу, як це відбувається: компанія витрачає роки на проект, що здавався чудовою ідеєю, коли працівники його тільки почали, але на той час, як вони закінчили, ринок абсолютно змінився. Чим скоріше ви презентуєте продукт клієнтам, тим швидше вони зможуть вказати вам на можливі невідповідності.

Отже, я запустив перший Scrum в Easel і сказав генеральному директорові, що не збираюсь показувати йому великі й детальні діаграми Ґантта, які ми обидва вважаємо хибними.

– Чудово, – відповів він. – Що ж тоді ви збираєтесь мені показувати?

– Щомісяця я демонструватиму частину програмного забезпечення, яке працює. Не щось незрозуміле, що запрацює лише в самому кінці. Не якийсь там фрагмент архітектури. Частину програмного забезпечення, яке клієнт дійсно зможе використовувати. Повністю готову та впроваджену функцію.

– Гаразд, – сказав він. – Робіть це.

Отак моя команда почала практикувати спринти. Ми назвали їх так, бо ця назва асоціюється з інтенсивною роботою. Ми збирались повністю виконувати поставлене завдання за короткий період, а потім зупинятися й дивитися, чого досягли.