Цей спосіб сприйняття світу здається кумедним, коли ви бачите його в інших. Адже помилковість їхніх суджень очевидна. Але перш ніж сміятися, мусите визнати, що й ви постійно робите ті самі помилки. Усі роблять. Ми всі сприймаємо самих себе як тих, хто просто реагує на ситуацію, тоді як в інших бачимо мотиви, продиктовані їхнім характером. Тут є один цікавий аспект, який полягає в тому, що, коли нас просять розповісти про риси характеру нас самих та наших друзів, ми завжди змальовуємо себе значно менш виразно. Ми стверджуємо, що маємо значно менше характерних особливостей, ніж наші друзі.

Автори «Індукції» проводять цікаву паралель між нашим помилковим мисленням про соціальну мотивацію і тим, як люди, котрі не є науковцями і мають суто інтуїтивне розуміння фізики, бачать фізичний світ.

Такі люди можуть пояснити падіння каменя тим, що сам камінь має властиву йому силу тяжіння, а не тим, що сила тяжіння є частиною системи сил, які на нього діють. Так само, говорячи про інших, ми кажемо про властиві їм якості, а не бачимо ці якості у зв’язку із зовнішнім середовищем. По суті, саме ці взаємодії з нашим середовищем і керують нашою поведінкою. Саме система навколо нас, а не якась внутрішня якість відповідає за переважну більшість наших дій. Тому головним завданням Scrum є зміна цієї системи. Замість пошуків винних та провини він заохочує позитивну поведінку, зосереджуючи увагу людей на спільній роботі та досягненні результату.

Мабуть, найвідомішою демонстрацією цієї людської реакції на системи був експеримент Мілґрема з вивчення покори перед авторитетом, проведений на початку 1960-х років у Єльському університеті. Експеримент цей був простим і, на наш сучасний погляд, дещо жорстоким. Його результати дуже вразили, і сьогодні його вивчають усі, хто проходить психологію на першому курсі. Викладач Єлю доктор Стенлі Мілґрем намагався знайти відповідь на доволі актуальне питання свого часу.

Річ у тім, що за три місяці до початку перших експериментів перед судом постав Адольф Ейхманн, якого називали архітектором Голокосту. Але діяв він не сам-один. Дуже багатьох цікавило, чому до цього масового винищення євреїв добровільно долучилося стільки мільйонів людей. Чи були в німців якісь фундаментальні проблеми з мораллю? Можливо, в їхнє культурне середовище було закладено якесь внутрішнє зло? Чи вони дійсно просто виконували накази? Дуже легко дивитись на злочини проти людства та звинувачувати людей за їхні дії. Саме так і треба робити, правда? А от Мілґрем хотів знайти відповідь на інше питання: чи так уже звичайні американці відрізняються від німців? Чи реагували б вони інакше в тій самій ситуації? І некомфортна відповідь полягає в тому, що ні, американці не поводилися б інакше. По суті, враховуючи, скільки країн та народів пізніше повторили цей експеримент, ніхто б не поводився. У відповідній ситуації ми всі могли б стати нацистами.

Експеримент проводився так. Хтось одягнений у білий лабораторний халат (що надавало йому наукового авторитету) наказував об’єктові експерименту, пересічній людині, застосовувати дедалі більший електричний струм до третьої особи – актора, який перебував в іншій кімнаті. Об’єкт міг чути цього актора, але не бачити. У міру того як струм ставав сильнішим, актор починав зойкати, кричати і просити його пожаліти. Далі актор (який у деяких версіях експерименту казав об’єктові, що в нього хворе серце) починав тарабанити в стіну, благаючи, щоб експеримент припинили. Під кінець він затихав.

Деякі об’єкти зупинялись на 135 вольтах, коли актор починав зойкати, і питали про мету експерименту. Після того як їх запевняли, що ніякої відповідальності вони не нестимуть, майже всі продовжували. Деякі, чуючи крики агонії із сусідньої кімнати, починали нервово сміятись. Коли ж об’єкт хотів зупинитись, «учений» просто казав: «Продовжуйте, будь ласка». А якщо об’єкт відмовлявся це зробити, учений додавав: «Експеримент вимагає, щоб ви продовжували». Якщо й це не допомагало, учений посилював тиск: «Абсолютно необхідно, щоб ви продовжували». Більшість об’єктів відчували великий стрес і рясно пітніли. У них спостерігались підвищення пульсу й температури, адже спрацьовував інстинкт «бий або тікай». І тоді, якщо вони все ще відмовлялися тиснути на кнопку, вчений робив останню спробу: «У вас немає іншого вибору. Ви повинні продовжувати».

Майже всі й продовжували, завдаючи останнього удару струмом тому, хто так страшно кричав, а потім затихав. Підсумки своїх спостережень Мілґрем підбив у статті 1974 року «Небезпеки покори»:

Коли експеримент Мілґрема обговорюють в університетських аудиторіях, студентам зазвичай наголошують, що провина лежить не на людях як таких, а на системі, у межах якої ці звичайні люди діяли. Але це суворий урок, бо, якщо сприйняти його за правду, що це скаже про нас самих?

Це скаже, що ми всі є породженням системи, в яку вбудовані. І Scrum якраз приймає цю реальність і замість пошуку винних намагається вивчити систему, яка породила проблему, й виправити її.

Інший експеримент, що висвітлює подібне явище, був проведений в одній духовній семінарії на початку 1970-х років. Ви, можливо, думаєте, що семінаристи мають бути найбільш співчутливими людьми на планеті, так? Об’єктів цього експерименту просили прочитати проповідь на іншому кінці кампусу. Одним казали поспішити, бо на них уже чекають і вони запізнюються. Інших не підганяли. По дорозі на території закладу кожному із семінаристів траплялася людина, яка благала про допомогу. Скільки з тих, кому сказали поспішити, зупинилися допомогти? Десять відсотків. І це із семінаристів!

А проте люди прагнуть звинувачувати окремих осіб, а не систему. Від цього вони просто краще почуваються. Фундаментальна помилка атрибуції апелює до нашого почуття справедливості. Якщо ми можемо звинувачувати когось іншого, то відділяємо себе від можливості зробити те саме – що ми так само готові тиснути на кнопку, як і будь-хто інший. Справа лише за відповідними обставинами.

Як ця помилка звинувачення людей, а не системи виявляється в бізнесі? Я маю два чудові приклади, першим з яких є автомобільний завод New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) у місті Фремонт, штат Каліфорнія. Це було спільне підприємство компаній General Motors і Toyota. У 1982 році General Motors закрила завод. Керівництво вважало його найгіршим місцем роботи в Америці. Люди пиячили прямо на роботі, прогулювали та постійно, хоч і не сильно, псували автомобілі, які виробляли (наприклад, залишали всередині дверцят пляшку з-під кока-коли, яка гриміла і дратувала покупців). У 1984 р. Toyota відкрила завод заново. При цьому японцям казали, що робітники там були жахливі, але менеджери чудові, і їх варто взяти назад на роботу. Натомість у цій компанії відмовилися брати назад менеджерів, а взяли більшість попередніх робітників – деяких навіть послали до Японії вивчати виробничу систему Toyota. І що з цього вийшло? Майже відразу завод почав виробляти машини з тією самою точністю й мінімумом дефектів, як і в Японії. Люди залишилися ті самі, змінилась система. Що ж до компанії General Motors, то їй ніколи не вдалося досягти таких рівнів якості на жодному з інших американських заводів. Вона розірвала угоду про спільну діяльність і того ж року збанкрутувала.

Другий приклад, який спадає мені на думку, дещо відрізняється. Він нагадує мені, наскільки ж людям властиво шукати винного в проблемі, а не її розв’язання. Він про те, як діють венчурні капіталісти, з якими я працюю, коли вирішують інвестувати в ту чи іншу компанію. Уперше приєднавшись до OpenView Venture Partners, я був здивований, що, на відміну від багатьох венчурних фірм, їм насправді байдуже, як компанія витрачала свої гроші до їхньої інвестиції. Минуле їх не турбує. OpenView вирішує, чи варто вкладати в компанію гроші, виходячи з її поточного стану, – усе інше не важить. Вони лише хочуть знати, як збираються витрачати їхні гроші. Як компанія витрачала гроші інших, їх не обходить. Значення для них має лише майбутнє – лише рішення.