Як результат, цього не відбувається. Ви повністю концентруєтесь на одному завданні за раз. Ви говорите по мобільному телефону, і навіть попри те, що обговорюєте лише купівлю молока до сніданку, ви, в буквальному сенсі, не бачите авто перед собою. Ваш мозок не здатний обробити дві речі в один і той самий час. Нещодавно було проведено дослідження, в якому за допомогою функціональної магнітно-резонансної томографії було створено схему дійсного мислення мозку. Дані цього дослідження показують, що думати про дві речі водночас можливо лише коли процеси мислення відбуваються в різних півкулях. Але навіть у цьому випадку скани свідчать, що мислення відбувається не одночасно, а радше мозок серійно перемикається з одного завдання на друге. По суті, спрацьовує контрольна функція, щоб ми не сперечалися самі із собою занадто енергійно[27].

Отже, повернімося до роботи. Що це означає, коли ви намагаєтесь виконати якесь завдання? Візьмімо для прикладу типову команду. Цього року вони вирішили виконати три проекти. Назвемо їх A, B та C. Причому вони розпланували свій рік зі словами, що попрацюють трохи над одним проектом, потім над другим, а там і над третім, так що їхній календар почав виглядати, як показано на с. 117.

Через намагання робити все одночасно – класична стратегія – завершення цих трьох проектів забере в них час до кінця липня. Але за рахунок підходу до завдань за системою Scrum та переведення кожного проекту до розділу «Виконано» по одному за раз вони мінімізують витрати перемикання контексту. Тобто зможуть завершити все ще до початку травня.

Вони не змінюють розміру проекту або того, що передбачає його втілення, а просто за рахунок виконання виключно одного завдання перед тим, як рухатись далі, робота займає трохи більш ніж половину всього часу. Половину!

А що ж таке ота друга половина? Насправді то марнування в чистому вигляді. Протягом неї не виробляється жоден продукт, не економиться жоден долар, не впроваджується жодна інновація. Це просто марнування людського життя. Це робота без мети.

Отже, ось чого коштує багатозадачність. Ми всі живемо у світі, де в наш час існують численні вимоги. Люди хочуть від нас різних речей: по телефону надходять дійсно важливі дзвінки, діти повертаються додому зі школи, до нашого кабінету раптом заходить начальник. Але я прошу вас бути свідомими витрат від перемикання контексту. Вони дуже реальні, і ви маєте намагатись їх мінімізувати.

Коли ви працюєте із чимось складним – наприклад, складаєте звіт, готуєте презентацію, розробляєте частину програмного забезпечення чи пишете книжку, – то тримаєте в голові неймовірно складний об’єкт. Ви повинні зважати на десятки чинників, пам’ятати, що вже зроблено, куди треба рухатись далі і які для цього можуть бути перешкоди. Робити це зовсім не просто. А якщо ви змушені будете перерватись або швидко перемкнутись на інший проект, хай навіть на хвилину? Можете здогадатись: уся ретельно вибудувана ментальна архітектура розвалиться. Повернення ж до того самого стану зосередженості може зайняти години. Саме таку ціну ми платимо. Тож мінімізуйте таке марнування, не намагайтеся виконувати завдання всі одночасно, що вимагає особливого типу концентрації. Виділяйте для них спеціальні періоди, коли можна буде вимкнути ваш телефон і повісити на двері табличку «Не турбувати».

Насправді кілька досліджень показали, що багатозадачність не лише марнує ваш час, але й робить вас дурними. Дослідження, проведене в Університеті Лондона ще в 2005 р.[28], (звісно, дуже маленьке й неперевірене, та все ж…), оцінило, наскільки дурними може зробити вас багатозадачність. Психіатр Ґленн Вілсон узяв чотирьох чоловіків та чотирьох жінок і перевірив їхній коефіцієнт розумового розвитку в умовах спокою та в умовах відволікання (телефонних дзвінків, надходження електронних листів). Під час тестів він вимірював електропровідність шкіри об’єктів, пульс та кров’яний тиск. Цікаво, що в умовах відволікання середні розумові показники об’єктів падали більш ніж на десять пунктів. А ще цікавіше, що це падіння більше виявлялось у чоловіків, ніж у жінок (мабуть, із певних причин жінки більш пристосовані до відволікання).

Як я вже згадував, Scrum черпає багато своїх ідей з японської виробничої моделі, розписаної в класичній книжці «Виробнича система Toyota» Таїчі Оно. У Сполучених Штатах цю модель інтерпретовано як «ощадливе виробництво». По суті, ідея полягає в тому, щоб якомога більше позбутися марнування в роботі заводських цехів. Звісно, більшість із нас сьогодні не шукає шляхів покращити виробничий потік автозаводу, але деякі ідеї можна застосувати взагалі до будь-якого виду роботи.

Одна з проблем, яку я хочу тут розглянути, називається «незавершена робота» або просто «запаси». Суть проблеми в тому, що це марнування – мати купу навалених скрізь комплектуючих, які не використовуються для створення якогось продукту. Ці запчастини, чи то дверцята до автівок, чи емблема на капот, насправді коштують грошей, і, якщо вони просто валяються без діла на підлозі цеху, це означає, що величезні суми грошей ідуть на запаси, які наразі нікому не потрібні. Це змінює ваш погляд на незавершену роботу. Якщо, наприклад, якась автомобільна компанія має лише купу наполовину зібраних автівок, то вона витратила багато грошей та зусиль, але не створила нічого цінного. Головним принципом системи ощадливого виробництва є мінімізація кількості напівготових комплектуючих, що валяються довкола.

Цей принцип можна застосувати до всіх видів роботи. Візьмімо щось дуже просте, що є ледь не в кожного одруженого дорослого чоловіка на планеті: перелік хатніх справ, складений дружиною. Будь-якого конкретно взятого тижня мій перелік зазвичай нараховує від десяти до двадцяти справ, про які я маю подбати. Вони варіюють від перефарбування ванної кімнати до поповнення запасів собачої їжі, від сплати рахунків до згрібання опалого листя. Усе це частина повсякденного життя, типова для повноправних членів суспільства. Існує багато різних підходів до виконання цього переліку. Але найбільшою помилкою, яку ви тільки можете зробити, є намагання взятися за п’ять речей одночасно. Це багатозадачність, і ви навряд чи впораєтесь із ними всіма, що залишить вас із незавершеною роботою.

Уявіть (чи згадайте, якщо вам уже колись так не пощастило), що у вас є п’ять завдань, виконаних частково. Ви пофарбували одну стіну ванної кімнати, собача їжа лишилась у багажнику, рахунки заповнені, але не сплачені, а листя зібране в купи, але не зсипане в мішки для сміття. Ви витратили зусилля, та не зробили нічого цінного. Цінність настає, коли ганчір’я та бляшанки з-під фарби прибрано з ванної, собака нагодований, комунальники отримали свої гроші, а двір чистий. Зробити половину чогось – це, по суті, не зробити нічого.

Як я вже казав, у Scrum існує робочий ритм. У кожному циклі, або спринті, команда намагається виконати ряд завдань. Але переведення завдання в розділ «Виконано» передбачає наявність завершеного, готового до випуску продукту, що його може використати клієнт. Якщо наприкінці спринту щось виконане наполовину, то результат є гіршим, ніж якби ви не починали взагалі. Ви витратили ресурси, зусилля та час, але не отримали нічого, готового до випуску. Ви маєте наполовину зібрану автівку. Краще було б створити щось менше, але таке, яке дійсно працює.

Іншим способом поглянути на незавершену роботу чи запаси є просто інвентаризація майна. Візьмімо, наприклад, машини. Десятки непроданих автомобілів на стоянці – проблема для автовиробника. Але відсутність готових до продажу автівок – це також проблема. Тому всі автовиробники й автодилери діють за ретельно збалансованою схемою. Вони виробляють якраз достатньо транспортних засобів для поповнення запасів, але не так багато, щоби вкладати величезні суми в речі, які не продаються.